¿Qué apalanca el máximo potencial en ventas?

En mis consultas, me resulta útil empezar analizando tres dimensiones:

> Un posicionamiento  de mercado en el que se pueda crear (y extraer) valor. En otras palabras, “dónde no hay no se pueda sacar”.

> Un modelo comercial  sólido  (no agotado)  para ganar clientes y con clientes de forma rentable (“costes de adquisición y retención”).

> Un equipo comercial de alto rendimiento.

A efectos de esta nota, vamos a suponer (lo abordaremos en futuras notas) que tenemos bien perfilado nuestro sistema de creación de valor de mercado (posicionamiento, segmentación y propuesta de valor) y que disponemos de un modelo comercial (multicanalidad, metodología comercial , sistemas, procesos, herramientas y gestión de talento comercial ) consistente, sostenible y coherente con nuestra propuesta al mercado.

Nos centramos en la dimensión de maximizar el desempeño del equipo de ventas.

Los tres niveles de confianza

Una forma de diagnosticar y corregir el potencial de rendimiento de  un equipo comercial es a través de su grado de  incorporación de tres  niveles de confianza.

Dejemos claro que por confianza me refiero a la firme convicción positiva  de las capacidades, habilidades y posibilidades del objeto de la confianza. 

PRIMER NIVEL: AUTOCONFIANZA.

Es el primer nivel y el más obvio. Un comercial que no crea en sus capacidades (actuales y/o potenciales)  como comercial, sencillamente, no vende. Desde mi punto de vista es la “barrera” interna más crítica en el desempeño de un comercial.

El comercial, como ser humano, no es ajeno a los dos sentimientos más inmovilizadores:  el sentimiento de culpa y el sentimiento de no estar a la altura (“no dar la talla”)  . A esta situación se  suele llegar por un proceso  incorrecto de selección, por un incumplimiento prolongado de objetivos comerciales y sobre todo, por un sentimiento  arraigado de falta de “reconocimiento”.

Síntomas típicos de baja autoconfianza suelen ser la excesiva dedicación a tareas de “no venta”,  el victimismo,  el síndrome soviético,  el  aislamiento y el absentismo encubierto.

Son los casos en los que los programas de Coaching tienen mayor sentido y, sobre todo, el reconocimiento de la situación y el  apoyo real y sincero del manager plasmado en acciones de mejora concretas.

Un comercial con muy bajo desempeño comparado durante 6 meses  o un año  (por debajo de un 40% de su objetivo) ha de ser objeto de atención y dedicación  por parte del manager  con un  programa de cambio individualizado y  con tiempo límite, aunque el resultado sea una salida de la función comercial.

SEGUNDO NIVEL: CONFIANZA EN LA EMPRESA PROPIA.

No  solo me refiero a “creer” en la marca y los valores que representa. Como “el valor en el soldado” , ésto se da por hecho. En este escalón me refiero, además, a confianza en los equipos de marketing, de gestión y desarrollo de productos, de preventa, de entrega y gestión de servicios.

Síntomas típicos de carencia que he podido observar en empresas suelen ser: escasa visibilidad de la actividad comercial propia, ocultación de información de la cuenta,  “reporting” muy limitado o nulo, escasa delegación en los equipos de apoyo a venta, venta casi siempre basadas en el  mismo tipo de productos o servicios, trabajar siempre con el mismo equipo transversal  (el “inner loop”)  o  actitud de vendedor “estrella”.

Las situaciones de compras y fusiones de empresa o de departamentos comerciales suelen llevar aparejados bajos niveles de  confianza con los nuevos equipos.  Una directiva me reconocía hace poco que este problema lo tenían tras la fusión de dos grandes divisiones de su  compañía. Un deficiente proceso de “integración” generó sentimientos de “vencedores” y “vencidos” ,  “silos” históricos difíciles de romper y que penalizan cualquier proceso transversal y, lo más grave, el compromiso  con los resultados globales más allá de cuota individual.

También se suele dar cuando una empresa trata de dar un cambio radical en su estrategia de productos y servicios. Pongamos un caso concreto. En 1989, DEC, líder del mercado IT con 20 mil millones de pesetas de facturación en España ese año, trató de potenciar la venta de sistemas basados en UNIX para entrar en el mercado de los “sistemas abiertos”. Nunca llegó a sobrepasar un 30%  de su facturación en esta categoría y con el tiempo se ha reconocido un posible problema de confianza de los propios comerciales en la propuesta UNIX de DEC. Poco después DEC perdió su posición  de número 2 mundial, fue adquirida unos 5 años después por Compac que a su vez fue adquirida en un par de años por HP.

Los programas de desarrollo de “liderazgo transversal” y de alineamiento de equipos  directivos (ver nota 1) apoyados por el  establecimiento de objetivos muy enfocados y  comunes  a varias áreas suelen ser una herramienta efectiva para desarrollar esta dimensión de la confianza.

TERCER NIVEL: CONFIANZA EN EL CLIENTE.

Confiar en el cliente es conocer en detalle tanto al cliente como a su sector y estar en disposición de identificar áreas  de  creación de valor que el cliente no esté aprovechando o no haya descubierto.

Síntomas típicos de carencia en esta dimensión suelen ser un bajo porcentaje de ofertas ganadas sobre presentadas y, sobre todo, las síntomas asociados a no tener un peso relevante en la prescripción al cliente:  no anticiparse a la petición formal de RFI (“Request for Information”) o RFP (“Request for Proposal”) , desconocimiento del mapa de decisiones del cliente, nivel de interlocución limitado o  dificultad en elaborar una cuenta de resultados (“P&L”) de cliente.

Es la dimensión del reto en ventas  y va más allá del modelo de  venta de soluciones ya agotado en  muchos casos (Ver nota 2).

Este nivel supone que el comercial ha de sentirse atraído por el sector del cliente y  conocer en profundidad tanto  su dimensión interna (modelo de negocio, estructura organizativa, cultura), su dimensión externa competitiva como la dinámica de su sector para identificar  áreas de progreso , interno o externo, no detectadas  por el cliente.

Hoy día, este escalón se ve más reforzado por el hecho de que todo el conocimiento está disponible en la red de forma que una empresa puede desplegar muchos de los elementos de la venta tradicional   con el adecuado mix de canales “on line” y soporte comercial (“inside sales”) de una forma mucho más efectiva y económica que con el tradicional canal directo de Account Managers.

Como herramientas para desarrollar esta dimensión, creo que son efectivos la formación basada en el método del caso, los talleres de simulación de negocio (“business simulation”) y los programas de coaching orientados reforzar  la visión de negocio.

En resumen, la cualidad de la “confianza” facilita una gran herramienta en Dirección Comercial para diagnosticar, medir y corregir  el grado de potencialidad de rendimiento del equipo comercial. Si logramos mantenerlo a buen nivel ya solo nos queda actuar sobre las dimensiones de creación de valor (posicionamiento)  y modelo comercial  para lo cual siempre se puede contar con la ayuda de un buen consultor…. de confianza.

 

NOTA 1: Un buen modelo para contrastar el grado de alineamiento de un equipo se presenta en las 5 disfuncionalidades de un equipo de dirección formuladas por Patrick Lencioni http://www.youtube.com/watch?v=6dRKa700RaQ9 ).

NOTA 2. Aconsejo ver nota “The end of Solution Sales”. (http://hbr.org/2012/07/the-end-of-solution-sales/ar/1 )

(© 2012 | Juan Miguel Poyatos. Todos los derechos reservados)