CRECER EN MERCADOS MADUROS B2B.

Se entiende por mercado maduro aquel en el que se cumplen tres  características: El cliente conoce muy bien la propuesta de valor y, como consecuencia no necesita  canales especializados o de alto  coste. Los beneficios intangibles pierden peso en el valor percibido de los productos y servicios. Prevalece la  relación prestaciones-precio. El cliente tiene acceso a múltiples suministradores y los costes de transición  son bajos. La dinámica de mercados maduros o “comoditizados” es común y conocida, sobre todo en mercados industriales, como el del acero o el de los derivados del petróleo, o en mercados de servicios como el de las telecomunicaciones tradicionales. El conocimiento de esta dinámica se hace más relevante en la actual era “digital” por el hecho de … Sigue leyendo

COMO ASIGNAR EL CANAL DE VENTA PREFERENTE EN B2B?

FIN DE LA ASIGNACIÓN DE CANALES BASADA EN VOLUMEN? Una vez decidido el mercado objetivo y segmentada la base de clientes potencial y actual  para generación de nuevos ingresos, el tercer elemento sobre el que pivota  un modelo comercial dinámico es el mapa de canales de venta, tanto en captación como en desarrollo de clientes. Tradicionalmente en captación, se ha venido utilizando la clásica segmentación por volumen de negocio del cliente  como se ilustra en la figura adjunta.  Este modelo es claramente  insuficiente hoy día. En primer lugar no tiene en cuenta que mayor tamaño de cliente no implica, necesariamente, mayor valor potencial de cliente. No es lo mismo una gran cuenta, que valora, de alguna forma, nuestros beneficios  no … Sigue leyendo

Nuevos Mercados en B2B. Catalizadores de adquisición de clientes.

En los últimos años la desaceleración de la demanda interna en España, particularmente en el sector industrial, ha llevado a muchas empresas a crecer por expansión en nuevos mercados, ya se trate de nuevas geografías o de segmentos en los que antes no estaban presentes. Cuando se diseña la arquitectura de canales  de captación en ventas corporativas en un proceso de expansión  a nuevos mercados, normalmente basado en comerciales directos, gestores de “partners” (venta colaborativa) y en algunos  casos vía  distribuidores  especializados (venta indirecta), es  útil diseñar un canal de refuerzo, complementario al canal principal. Dependiendo si la actuación del canal de refuerzo está más orientada a mercado o a un cliente concreto y si actúa o no  de cara … Sigue leyendo

Grandes Cuentas. ¿Son realmente efectivos los planes de comisiones?

Un caso muy analizado (1), relativo a motivación de fuerzas de venta, es el de la empresa Microchip Technology, una compañía estadounidense de unos 6.500 millones de dólares de facturación. Siguiendo los estándares de la industria, Microchip venía pagando a su fuerza de ventas en base a un esquema de 60% del salario total como fijo y 40% como variable en base a comisiones sobre ventas. Hace quince años decidió cambiar el esquema a un salario fijo base del 90% de total y 10% como salario variable y ligado al crecimiento de la compañía. ¿El resultado? Las ventas totales aumentaron, el coste de ventas se mantuvo y disminuyó significativamente la deserción de clientes. LA CUESTIÓN DE FONDO Este estudio junto … Sigue leyendo

La esencia del jefe de equipo de ventas

Hace unos años conversaba con un colaborador no muy satisfecho tras algunos cambios organizativos. Intentando averiguar las causas de su descontento, finalmente me confesó que una de las razones era que veía a su nuevo jefe como un “gestor” y que no lo consideraba mejor  vendedor que él. Aunque ha pasado tiempo, este tipo de pensamientos lo sigo encontrando con frecuencia como consultor. VENDER O DESARROLLAR A OTROS PARA VENDER? La cuestión de fondo es: ¿debe ser el jefe de ventas el mejor vendedor a clientes externos? Algunas empresas plantean una cuestión colateral: ¿debe un jefe de ventas tener un objetivo personal de ventas? He trabajado con jefes de ventas espectaculares como vendedores  que, en muchos casos, han excedido el … Sigue leyendo