Nuevos Mercados en B2B. Catalizadores de adquisición de clientes.

En los últimos años la desaceleración de la demanda interna en España, particularmente en el sector industrial, ha llevado a muchas empresas a crecer por expansión en nuevos mercados, ya se trate de nuevas geografías o de segmentos en los que antes no estaban presentes.

Cuando se diseña la arquitectura de canales  de captación en ventas corporativas en un proceso de expansión  a nuevos mercados, normalmente basado en comerciales directos, gestores de “partners” (venta colaborativa) y en algunos  casos vía  distribuidores  especializados (venta indirecta), es  útil diseñar un canal de refuerzo, complementario al canal principal.

Dependiendo si la actuación del canal de refuerzo está más orientada a mercado o a un cliente concreto y si actúa o no  de cara el cliente objetivo, tenemos cuatro tipos de catalizadores:

 

FUERZAS DE VENTA  ESPECIALIZADAS  EXTERNAS (“Task Forces”).

Son equipos de ventas especializados en un sector concreto con conocimiento de sus retos, del proceso de compra de sus empresas y de la composición e intereses de las unidades decisoras en el cliente.

Las redes de venta especializadas son una alternativa de acceso rápido, y con riesgo controlado, al mercado en las siguientes situaciones:

  • Incertidumbre respecto al éxito de un nuevo lanzamiento.
  • Necesidad de acelerar el  “time to market” cuando no disponemos de fuerza comercial propia.
  • Acceso a un segmento muy especializado para el que no tenemos, todavía,  fuerza de ventas propia entrenada, partner  o distribuidor seleccionado.

La división comercial de Quintiles, por poner un ejemplo, despliega para empresas de farmacia y suministradoras del sistemas sanitario, fuerzas de venta especializadas para acelerar  el acceso al mercado (“market access”) en el cada vez más  complejo ecosistema de la  sanidad.

ASESORES DE DESARROLLO DE NEGOCIO. EMBAJADORES.

Esta figura actúa como “introductor”  de nuestra empresa ante un cliente potencial, con el que se supone tiene una relación de confianza,  y facilita la aproximación a los interlocutores objetivo para presentar a los responsables de gestionar la cuenta que, a la postre, deberán conducir el proceso de venta.

La versión posiblemente más efectiva de este catalizador implica un cierto grado de vinculación con la empresa a la que representa a través de figuras como “Advisory Boards” y con financiación económica no exclusivamente variable.

Es de notar que el abordaje de una nueva cuenta a través de “embajadores”, dado que normalmente se efectúa a altos niveles de dirección en el cliente y puede romper el proceso normal de evaluación de nuevos proveedores,  ha de basarse en propuestas de valor que, a priori, sean realmente relevantes para el cliente. De otra forma, las relaciones con el cliente potencial y de este con nuestro “embajador” pueden quedar afectadas negativamente.

RED DE EXPERTOS.

Los expertos son profesionales que por su experiencia profesional, antiguos directivos por ejemplo, o por su cometido actual  (consultores, economistas, periodistas especializados)  pueden ayudar de forma rápida a conocer las tendencias y movimientos más probables en un sector. Suelen ser colaboradores muy efectivos para tomar decisiones rápidas y con bajo coste de, por ejemplo,  preselección de nuevos mercados internacionales.

Empresas como Gerson Lehrman Group  , Coleman Research  o Cognolink  ofrecen acceso a expertos sectoriales a nivel mundial a través de portales “on line” diseñados para consultas rápidas.

Una materialización de red de expertos es lo que se conoce como una “red de sensores”, modelo muy utilizado por nuestras empresas industriales para conocer con antelación, de mano de estos colaboradores,  el posible inicio de nuevos proyectos de infraestructura en países emergentes y anticiparse en el ciclo de venta.

PRESCRIPTORES

Por su nivel de autoridad en la cadena de decisión  del cliente fijan las características del producto o servicio a adquirir aunque no participen “de facto” en la decisión final de compra.

El ejemplo más ilustrativo de esta figura son los médicos en el sistema sanitario, objeto primordial en la comunicación de propuesta de valor  a la red decisora en Sanidad.

En industria,  un buen ejemplo de gestión de esta figura lo encontramos en   Hidro Building System,  líder mundial en carpintería de aluminio y que en España opera con marcas como Technal o Alumafel.  Hidro centra y enfoca gran parte  de su esfuerzo comercial en   atención y comunicación continua con estudios de arquitectura, ingeniería de estructuras y diseño de interiores aunque no sean los decisores finales en un nuevo proyecto de edificación.

SUMARIO.

Una de las misiones de la dirección comercial es maximizar el ratio de adquisición de nuevo cliente sobre su coste de adquisición.  Para ello,  además de elegir y dimensionar el tipo de canal más adecuado (directo, colaborativo, indirecto),   ha de desplegar mecanismos que aceleren  el proceso de entrada en el nuevo cliente.

Las figuras de las fuerzas de venta especializadas externas, las redes de expertos, los agentes de desarrollo de negocio (“embajadores”) y las fuerzas orientadas a prescriptores son excelentes herramientas para este cometido.

(© 2015 | Juan Miguel Poyatos Díaz. Todos los derechos reservados)

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