FIN DE LA ASIGNACIÓN DE CANALES BASADA EN VOLUMEN?
Una vez decidido el mercado objetivo y segmentada la base de clientes potencial y actual para generación de nuevos ingresos, el tercer elemento sobre el que pivota un modelo comercial dinámico es el mapa de canales de venta, tanto en captación como en desarrollo de clientes.
Tradicionalmente en captación, se ha venido utilizando la clásica segmentación por volumen de negocio del cliente como se ilustra en la figura adjunta.
Este modelo es claramente insuficiente hoy día. En primer lugar no tiene en cuenta que mayor tamaño de cliente no implica, necesariamente, mayor valor potencial de cliente. No es lo mismo una gran cuenta, que valora, de alguna forma, nuestros beneficios no exclusivamente monetarios y está dispuesto a pagar por ello, que un gran consumidor, comprador exclusivamente por precio en un mercado “comoditizado”. Confundir gran cuenta con gran consumidor puede implicar dar al cliente una atención comercial que, no solo no necesita, sino que no reconoce ni, por tanto, está dispuesto a pagar.
En segundo lugar, y al igual que ocurre en mercados de consumo (B2C), el cliente, particularmente en mercados maduros, no está dispuesto a pagar un “premium” de precio por canales presenciales salvo que el proceso de venta le aporte mucho valor.
DOS VARIABLES DE VALOR
Sin descartar el esquema anterior, un marco conceptualmente más completo de establecer el mapa de canales preferentes de captación, que resuelve muchas de las limitaciones de la asignación por volumen, se basa en cruzar dos variables:
- el “valor potencial” de cliente para nuestra empresa (Nota 1) .
- el “valor de nuestro canal” para el cliente. En otras palabras, se trata de responder a la pregunta: qué tipo de canal está dispuesto a pagar el cliente? Ya sea por la vía precio o por la vía de aportarnos información directa y relevante sobre sus retos y necesidades.
Esta variable depende principalmente, a su vez, de tres criterios ilustrados en la figura anterior: el grado de conocimiento del cliente de la naturaleza de nuestros productos y servicios, la etapa del cliente en su ciclo de vida y la dispersión de la unidad decisora de cliente.
Este cruce nos proporciona un marco de asignación de canales cuya dinámica se ilustra en la siguiente figura. El valor de cliente para nuestra empresa determinará qué canales podemos “financiar” (“cost to sell” o coste de adquisición de cliente) y el valor de canal para nuestro cliente determinará, de los anteriores, qué canales está dispuesto a “aceptar” el cliente a cambio de algo: un “premium” en precio, o información relevante interna (“customer insights”).
El cliente 1 en la figura es un caso de gran cliente por precio. A priori su volumen puede justificar inversión en canal por nuestra parte pero al cliente, que conoce perfectamente el producto o servicio y tiene alternativas, le basta y prefiere canales de atención comercial que de forma simple y ágil le muestren la configuración de producto y servicio que desea y, sobre todo, el precio. No busca otros valores añadidos.
Por contra, el cliente 2 en la figura, responde al perfil de cliente que necesita soporte comercial del proveedor pero cuyo valor potencial no justifica el coste de canales presenciales.
En resumen a la hora de asignar carteras y clientes por canal en B2B es recomendable considerar, por un lado, que tipos de canal podemos sostener según el valor de cliente, y por otro el canal que el cliente está dispuesto a valorar, vía precio superior o vía atención y acceso a información valiosa interna del cliente.
NOTA 1: El valor potencial de un cliente tiene que ver con el beneficio medio que nos puede aportar un cliente a lo largo de su ciclo de vida restando los costes de captación del mismo. Para quieres deseen profundizar en el concepto de valor de cliente recomiendo la nota : “En busca del verdadero valor del cliente” del profesor Julian Villanueva de IESE Business School.
(© 2015 | Juan Miguel Poyatos Díaz. Todos los derechos reservados)
