La fuerza de una misión, aunque sea “imposible”.

Hay dos series de Televisión, una actual y otra de los años sesenta, a las que suelo recurrir como referencias  introductorias del requisito esencial en proyectos de transformación o cambio de cierto impacto, sea del tipo que sea: el alineamiento del equipo   objeto de la actuación en el cliente, ya sea el comité de dirección, un equipo de dirección funcional o un equipo transversal.

Me refiero a Misión Imposible, serie de éxito de los años sesenta con adaptaciones al cine relativamente recientes; y CSI, que lleva unas cuantas temporadas emitiéndose en televisión.

Partiendo de la base de que la realidad siempre supera en retos y dificultades a cualquier ficción, las dos series hacen muy visibles determinados atributos propios de los equipos de alto desempeño.   Algunos  de estos atributos son los siguientes:  

1. Cada proyecto tiene los protagonistas adecuados   Esta característica es particularmente visible en “Misión Imposible”  donde el “Jefe de Proyecto” elige al equipo más adecuado según los retos del “encargo”. Se ve en los primeros minutos de cada serie (Nota 1).   En las empresas, este atributo se manifiesta cuando no hay servidumbres “políticas” a la hora de asignar roles, se elige a los mejores y se busca diversidad y complementariedad sobre la base de que priman los objetivos del equipo sobre los individuales.

2. Misión clara   Otra de las características de los equipos de alto rendimiento es que todos y cada uno  tienen clara su misión, o sea: qué se esperá de ellos. Aunque haya, como en los casos presentados en estas series, grandes incertidumbres en los “cómos”, todos tienen claro el “para qué”.   Una vez asignada la misión actúan con foco, rigor y cuando es necesario, hacen uso de la creatividad y de la improvisaciòn. Es destacable y visible en estos equipos que hay mínimas interacciones con el jefe (“delegaciòn”)  y  un marcado espíritu de colaboración  entre ellos, apoyado sólidamente en el respeto, la confianza y el alineamiento propio de una misión compartida.  

3. ¿Quién es el jefe?   Reto a quien no conozca Misión Imposible, la serie de los años sesenta, que vea un capítulo y, sin ver los  primeros minutos, una vez que el equipo está en acciòn , intente averiguar quién es el jefe. El mismo reto lo planteo para quien no conozca CSI. Verá que no es tarea fácil.   El jefe, al principio, asigna roles y clarifica el “para qué” y luego pasa a un segundo plano. A partir de ahí cada colaborador es dueño de su parcela (“empowerment”) y trabaja en perfecta sintonía con el resto del equipo. El jefe colabora y, sobre todo, facilita.  Éste es, posiblemente, el rasgo más singular  de los equipos de alto rendimiento: el desempeño no gira en torno al jefe, gira entorno al objetivo común.

4. Control emocional   En ambas series, particularmente en Misión Imposible, los miembros del equipo se han de enfrentar continuamente a múltiples contingencias no previstas. En muy pocos casos se pierde el control, y si hay error se rectifica sin lamentaciones y, sobre todo, sin excusas. En los equipos de alto rendimiento el error está asumido y forma parte del juego.

5. Confianza   Este atributo es más visible en CSI. Cuando un miembro del equipo considera que otro compañero está equivocado, no tiene inconveniente en manifestarle directamente su opinión y corregirlo: “las cosas se hablan”. Hay espacio para la discrepancia y la discusión sobre un sólido substrato de respeto mutuo.  

6. Uso intensivo de tecnología   Muy evidente en ambas series, más que el hecho de hacer uso de los últimos “gadgets” tecnológicos, lo que distingue a los equipos de alto rendimiento es la destreza de sus miembros en el uso de la tecnología.   La tecnología, salvo en algunos contextos, no es un fin, es un medio, un facilitador, una poderosa palanca de los procesos de negocio. Alto rendimiento implica apalancarse en la mejor tecnología disponible.

7. Entornos “lean”   Se puede observar en ambas series que, salvo las “breves” reuniones de arranque, donde todo el mundo es puntual y escucha, las reuniones y encuentros son los indispensables.   Los decorados de ambas series, lógicamente muy diferentes en sintonía con los estilos de cada época, si coinciden en mostrar entornos de trabajo simples, abiertos, tremendamente ordenados y sin ninguna concesión a la artificiosidad. Nada falta, pero nada sobra.

Resumen   En un nuevo entorno empresarial que cada vez pivotará más en torno a proyectos  transversales desarrollados por equipos diversos y temporales, crear un contexto de alto desempeño es el punto de partida: seleccionar al equipo sin servidumbres, ser muy claros en la misión del equipo, dejar espacio a cada miembro del equipo, asumir el error como parte del juego, confiar en los compañeros, usar la mejor tecnología y abandonar lo artificioso son atributos que pueden ayudar tremendamente a conseguir estos contextos.  

Nota 1: Secuencia de un episodio donde el “jefe” selecciona al equipo: https://www.youtube.com/watch?v=QhPwhv2aRZc

(© 2015 | Juan Miguel Poyatos Díaz. Todos los derechos reservados)

Un pensamiento en “La fuerza de una misión, aunque sea “imposible”.

  1. Como siempre, Juan Miguel nos orienta de la mejor manera posible y nos explica de una forma fácil y sencilla: cómo conseguir la consecución de nuestros objetivos, ya sean individualmente o de nuestra empresa u organización.

    Tengo que darle las gracias a Juan Miguel porque gracias a él y a sus consejos, a día de hoy tenemos una empresa de éxito.

    Muchas gracias por todo.

    Nacho Mateo.

    P.D. Me orientó para ser un Challenger, un tipo muy concreto de comercial y gracias a ese sencillo consejo hemos llegado a donde estamos.

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