¿Cuáles son las etapas de una “transformación digital”?

Estrictamente somos “digitales” desde la creación del primer ordenador1 o desde la aparición de las comunicaciones digitales2. A partir de ahí, hemos seguido siendo más digitales con el avance y proliferación de sistemas, aplicaciones, redes, dispositivos y terminales digitales. Más allá de las modas, ¿en qué consiste, entonces, la nueva esencia digital?

La hoja de ruta digital.

Habitualmente se está utilizando el término “transformación digital” en cuatro contextos, que pueden ser vistos como cuatro etapas en una ruta para hacer que una empresa tenga agilidad “digital”.

Nivel 1: Tecnología como habilitadora  de los procesos de negocio.

Este es el papel habitual de las tecnologías de información y comunicaciones. En este nivel las empresas incorporan “nuevas tecnologías” para mejorar procesos de negocio o para reducir costes.

Por ejemplo,  supongamos que una empresa suministradora de gases medicinales a domicilios y a hospitales implanta en sus contenedores de gas (botellas o tanques) sensores de nivel.  Estos sensores se monitorizan remotamente desde un sistema  central a través de la red móvil (3G/4G/LTE) o a través de la red “wifi” del hospital o del paciente. Muy posiblemente esta tecnología le permita reducir  stocks,  optimizar los procesos de suministro y controlar el parque de activos en clientes.

Sería un primer nivel de “digitalización” que, estrictamente  no supone ninguna novedad respecto al ya obligado reto de cualquier industria de “mejora continua de procesos” apalancada en nuevas tecnologías.

Nivel 2. Tecnología como fuente de nuevos recursos de creación de valor.

En este nivel la tecnología no solo cataliza procesos de negocio sino que abre nuevas fuentes de conocimiento y de ingresos.  El ejemplo más inmediato e  ilustrativo viene de la mano de las tecnologías que conocemos como  Big Data3.

En Industria un ejemplo paradigmático a este nivel es la evolución del modelo de servicios que General Electric4 implantó con éxito multiplicando el valor de sus activos al conectar, monitorizar, capturar, consolidar y analizar toda la información asociada a sus equipos en clientes.  Este modelo ha aportado a General Electric una nueva dimensión de crecimiento gracias a las prestaciones extendidas para los clientes  que habilita el análisis de datos. La evolución del modelo servicios de GE se ilustra en la figura adjunta.

 Sobre el ejemplo de nuestra empresa de gases medicinales, supongamos que,  además de conectar botellas y tanques, a efectos de mejora de procesos de servicio, la empresa analiza toda la información generada por sus sensores y realiza análisis predictivo de consumo por perfil de segmentos de pacientes. Automáticamente está generando “conocimiento” de valor de cara a competir en nuevos concursos e , incluso, con perfiles anónimos y dentro  de las normas de la Ley de Protección de Datos, generar información “monetizable” para compañías de seguros o de previsión de salud y, por supuesto, para el propio sistema sanitario.

Nivel 3. Tecnología como palanca de  nuevos  modelos de negocio.

Este es el nivel donde una compañía puede marcar diferencias singulares en un sector: la capacidad de aprovechar  nuevas tecnologías para cambiar las reglas del mercado y crear uno nuevo, ya sea creando un “océano azul”5 o generando una innovación disruptiva6.

Como ejemplo, supongamos que una empresa comercializadora de energía a clientes residenciales  monitoriza en tiempo real las preferencias de perfil de consumo de energía para calefacción a través de termostatos inteligentes que explotan las capacidades del hogar conectado y del “cloud computing”. Un ejemplo comercial de estos dispositivos es el termostato inteligente Nest.

Utilizando las técnicas de Big Data sobre información histórica y agregada relativa a una cantidad masiva de clientes y cruzando la misma con información demográfica nuestra comercializadora podría obtener  modelos predictivos de consumo y pasar de modelos de negocio basados en ingresos (por la vía de incentivar un mayor consumo) a modelos basados en la  reducción de  costes  a través de ajuste de la producción a la demanda casi en tiempo real, optimización del mix de fuentes de energía y creando  tarifas personalizadas gracias a la “nueva” inteligencia de clientes.

Nivel 4. Tecnología como palanca de organizaciones capaces de generar continuamente  nuevos modelos de negocio.

Definitivamente, este cuarto nivel representa la “esencia” de lo que comúnmente denominamos transformación digital: aprovechar la capacidad de evolución exponencial de las nuevas tecnologías para desarrollar  capacidad exponencial de cambio o implantación de nuevos modelos de negocio. La tecnología no es, por tanto, un fin sino una palanca para que las empresas se anticipen a las necesidades del mercado.

En este nivel se considera que están  Amazon, Google o Apple.

Si demuestran capacidad de sostener con el tiempo sus modelos disruptivos,  también podríamos considerar en esta categoría las  que en el mercado se conocen como empresas “unicornio”7 como Uber o Airbnb, empresas que de la mano de la tecnología están explotando  las posibilidades de las economías colaborativas y consiguen, en muy poco tiempo, significativos niveles de vinculación de clientes.

El reto a  este nivel va  más allá de la tecnología  y  puede implicar una replanteamiento  tanto de la organización como de la cultura de la empresa.

El ADN Digital.

En la figura adjunta se ilustran cuatro características genéricas de una empresa “digital” en el sentido de velocidad de  anticipación.

 

Estas características son:

1.-Operan simultáneamente en sistema dual8:

  •  Organización jerárquica que explota los negocios existentes con objetivos fundamentalmente orientados a corto plazo en cuanto a caja, rentabilidad y vinculación de clientes y
  • organización por proyectos que explora nuevos mercados.

 2.- Fomentan el emprendimiento interno y, por tanto,  otras valores  como transparencia,  diversidad, tolerancia al error  e incentivo a la innovación.

3.- Explotan todas las fuentes de información tanto de activos dispuestos en cliente (“Internet de las cosas”) como de las comunidades de clientes (“redes sociales”) para generar conocimiento apoyados en las técnicas de Big Data.

4.- Promueven una fuerte cultura de colaboración9 tanto dentro como fuera de la empresa,  creando auténticos ecosistemas de captación de ideas, financiación o experimentación.

SUMARIO.

La transformación digital tiene como objetivo último desarrollar empresas con capacidad de generar  con gran rapidez nuevos modelos de negocio en una dinámica de cambio acelerado. Es crítico dominar las tecnologías aceleradoras, particularmente, las asociadas a redes sociales, movilidad, computación en la nube, conectividad (Internet de las cosas) y, sobre todo, “big data” , aportando  toda su potencia cuando las empresas adaptan su organización y cultura con mayores niveles de colaboración, fomento del emprendimiento interno, diversidad  y gestión por proyectos.

Nota 1: Se le otorga este honor al ordenador ENIAC, desarrollado por la Universidad de Pensilvania en 1946.

Nota 2: Si descartamos el telégrafo, primer sistema de comunicación digital estrictamente hablando, las comunicaciones digitales de alta velocidad se utilizan en redes de telefonía desde 1962.

Nota 3. En el artículo “Big Data y Sector Salud” se introduce el concepto de Big Data y su impacto en sector salud.

Nota 4: Una descripción de la transformación de GE de ser empresa de gestión de activos a empresa de gestión de conocimiento se encuentra en la nota:  “Digital Ubiquity: how connection, sensors and data are revolutionizing business”.  Marco Iansity and Karim R Lakhani. HBR November 2014.

Nota 5. Un resumen  práctico del modelo de “océanos azules” se puede encontrar en : “Blue Ocean Strategy: from theory to practice”. California Management Review. 05/01/05.

Nota 6. Un resumen del modelo de innovación disruptiva se encuentra en : http://www.claytonchristensen.com/key-concepts/

Nota 7. El perfil de estas empresas se describe en detalle en el libro: “Exponencial Organizations” de Salim Ismail.

Nota 8. El concepto de empresa dual con simultaneidad de dos sistemas operativos se describe en detalle en  el libro Accelerate de John Kottler.

Nota 9. Una guía ejecutiva para la creación de culturas colaborativas se encuentra en el  libro: “Liderar para el bien común” de Luis Huete y Javier García, paginas 243 a 248.

(© 2016 | Juan Miguel Poyatos Díaz. Todos los derechos reservados)

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