CRECER EN MERCADOS MADUROS B2B.

Se entiende por mercado maduro aquel en el que se cumplen tres  características:

  • El cliente conoce muy bien la propuesta de valor y, como consecuencia no necesita  canales especializados o de alto  coste.
  • Los beneficios intangibles pierden peso en el valor percibido de los productos y servicios. Prevalece la  relación prestaciones-precio.
  • El cliente tiene acceso a múltiples suministradores y los costes de transición  son bajos.

La dinámica de mercados maduros o “comoditizados” es común y conocida, sobre todo en mercados industriales, como el del acero o el de los derivados del petróleo, o en mercados de servicios como el de las telecomunicaciones tradicionales.

El conocimiento de esta dinámica se hace más relevante en la actual era “digital” por el hecho de que los modelos de negocio tienen  menor duración y por tanto se llega mucho antes a la maduración de los mercados.

En esta nota se resume la dinámica habitual del cliente B2B  para mostrar el poder de la herramienta de la segmentación por valor como ayuda a la toma de decisiones que permitan seguir creciendo en términos de rentabilidad (EBITDA) cuando un mercado alcanza su madurez.

LA SEGMENTACIÓN POR VALOR.

La matriz precio versus “coste de servir” refleja muy bien la evolución del cliente en mercados empresa y es una herramientas muy común, sobre todo en industria, para reasignar de forma óptima los recursos dedicados a clientes para pasar de un foco en crecimiento de cuota de mercado a un foco en crecimiento en rentabilidad de cliente.

 

Como se ilustra en la figura 1, cuando el mercado es incipiente, el cliente necesita ayuda para entender y utilizar el producto o servicio y está dispuesto a pagar por ello (cuadrante 1). Conforme el mercado madura, suceden tres movimientos:

  • aumentará el conocimiento de los clientes respecto a los productos o servicios necesitando, por tanto, menos recursos por parte del suministrador (cuadrante 2),
  • aparecerán nuevos competidores lo que aprovechará el cliente para obtener mejores precios (cuadrante 3),
  • los dos anteriores (cuadrante 4).

Como resultado en mercados B2B maduros nos encontraremos con cuatro tipos genéricos de clientes:

  • Clientes socios. Dispuestos a pagar precios altos pero que  demandan muchos recursos. Este grupo de clientes puede permitir a las empresas financiar recursos costosos de ingeniería de soluciones, de preventa o de servicios profesionales pero difícilmente será fuente de crecimiento.
  • Cliente de alto valor. Clientes que pagan precios altos y demandan pocos recursos. Habitualmente se trata de clientes para los que nuestro producto o servicio tiene poco peso relativo en su estructura de costes y por tanto no reparan en su concesión de valor al proveedor.  Proteger este segmento de alto valor implicará ciertas medidas para mantener la posición privilegiada en precios tales como elevar el valor percibido e invertir en desarrollo de nuevos productos que podamos “empaquetar”  con los ya existentes. No es por tanto una fuente relevante de crecimiento.
  • Clientes estratégicos. Corresponde a clientes que consumen un elevado nivel de recursos y que no están dispuestos a pagar por ello. Lo normal ante estos clientes es subir precios, reducir recursos en la cadena comercial o de servicio o ambas medidas. Muchas de las denominadas “cuentas clave” o “cuentas especiales” responden a este perfil y su existencia ha de estar explícitamente justificada en el primer nivel de dirección por el drenaje de rentabilidad que suponen.
  • Clientes transaccionales. Son clientes que conocen muy bien el producto o servicio, tienen acceso a competidores directos, requieren muy pocos recursos en la cadena comercial y de servicio y reclaman la mayor ventaja en precios.

Aunque pueda parecer lo contrario, cuando un mercado madura el segmento de clientes transaccionales  representa la mayor base de crecimiento del mercado. Para captar parte de este crecimiento, en términos de rentabilidad (EBITDA),   la empresa ha de transformar su modelo comercial por la vía de propuestas de valor que eliminen atributos del producto o del servicio que el cliente no necesita y una nueva gestión comercial vía canales de venta  y de servicio adaptados a las nuevas preferencias del cliente, normalmente, basadas en un “mix” de canales no presenciales tanto físicos (“inside sales”) como virtuales (basados en web e e-commerce).

 

Seguir creciendo en mercados maduros pasa por tanto por reconocer la nueva  la tipología de necesidades de los clientes, replantear la propuesta de valor  y transformar el modelo comercial de forma que se reasignen los recursos de venta, preventa y gestión de servicios allá donde el cliente los valore y, por tanto, esté dispuesto a pagar por ellos.

UN CASO REAL : DOW CORNING.

A finales de los años 90, la empresa Dow Corning (1) , líder mundial en el mercado de las siliconas con 40% de cuota de mercado, se enfrentó a un periodo de caída de ingresos debido, fundamentalmente, a la presión sobre sus precios por  una mayor eficiencia operativa de sus mejores competidores y a la aparición de nuevos entrantes con reducidos costes de estructura, nulas inversiones en  I+D y foco comercial en los productos y aplicaciones de las siliconas más conocidas y de mayor uso.

Dow Corning acometió un programa de transformación para identificar la nueva dinámica del mercado y reconfigurar  todo el modelo comercial y de marketing.

Uno de los resultados de este programa fue complementar la segmentación tradicional de sus clientes, en base a nueve tipos de aplicaciones,   con una nueva segmentación basada en cuatro tipos de necesidades:

  • Soluciones innovadoras.  Este segmento, típicamente asociado a empresas globales, lo componían empresas que  necesitaban los recursos de I+D de Dow Corning para crear  nuevos productos basados en silicona para desarrollar  nuevos mercados.
  • Soluciones probadas. Este grupo lo componían grandes empresas que no estaban dispuestas a fuertes inversiones en I+D y con preferencia en comercializar productos ya probados para aplicaciones ampliamente conocidas.
  • Reducción de costes. Estas empresas necesitaban la ayuda de Dow Corning para mejorar en productividad . Estaban dispuestas a pagar un “premium” en precios de las siliconas si conseguían reducir los costes totales de sus productos finales.  Estos clientes pertenecían, normalmente, a mercados muy maduros como los detergentes.
  • Buscadores de precio. Se trataba de empresas con gran experiencia  en uso de  siliconas comunes y que buscaban el menor precio posible y la forma más rápida y directa de cerrar acuerdos de compra y cursar pedidos. Se trataba de un segmento de perfil claramente transaccional.

Esta nueva forma de “analizar” el mercado  permitió a Dow Corning asignar a cada segmento los recursos necesarios para satisfacer exactamente las necesidades de los clientes y adaptar el modelo de comercial a sus preferencias.

El segmento transaccional representaba entre el 25% y el 35% del mercado y era el que más crecía. Dow Corning separó la gestión de este segmento creando una empresa separada, Xiameter, con un modelo de negocio “on line”, totalmente adaptado a clientes con alto conocimiento del producto, con baja o nula necesidad de soporte comercial  y que buscaban operaciones rápidas y simples sobre un conjunto de productos y aplicaciones muy estándar en las diferentes industrias.

 

La estrategia de doble marca, lejos de generar algún tipo de impacto o canibalización entre los dos negocios, supuso para Dow Corning crecer un 60% desde 2001 hasta 2005, alcanzando una facturación de 3,87 millardos de dólares,  y pasar de  pérdidas a beneficios de 506 millones de dólares.

SUMARIO.

Las nuevas tecnologías están suponiendo una mayor capacidad de los clientes en adquirir un rápido conocimiento de los productos y servicios en B2B, mayor dificultad para las empresas en mantener por mucho tiempo ventajas diferenciales en la propuesta de valor y menores barreras de entrada de nuevos competidores. El resultado de todo ello es que los mercados B2B alcanzan su madurez con mucha rapidez. Si captar la mayor  cuota de mercado, de forma rentable, es el foco en la fase de desarrollo, rentabilizar la base de clientes, basada en herramientas como la segmentación por valor,  es el foco en la fase de madurez de un mercado, hasta que sea el momento de un replanteamiento radical del mismo por innovación del modelo de negocio.

Nota 1: El caso Dow Corning se analiza en detalle en el documento: “Xiameter. The past and future of disruptive innovation”  (IMD433, 21 de Febrero de 2011).

(© 2016 | Juan Miguel Poyatos Díaz. Todos los derechos reservados)

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