La fuerza de una misión, aunque sea “imposible”.

Hay dos series de Televisión, una actual y otra de los años sesenta, a las que suelo recurrir como referencias  introductorias del requisito esencial en proyectos de transformación o cambio de cierto impacto, sea del tipo que sea: el alineamiento del equipo   objeto de la actuación en el cliente, ya sea el comité de dirección, un equipo de dirección funcional o un equipo transversal. Me refiero a Misión Imposible, serie de éxito de los años sesenta con adaptaciones al cine relativamente recientes; y CSI, que lleva unas cuantas temporadas emitiéndose en televisión. Partiendo de la base de que la realidad siempre supera en retos y dificultades a cualquier ficción, las dos series hacen muy visibles determinados atributos propios de los equipos de alto … Sigue leyendo

¿Dependencia laboral o marca personal?

Uno de los retos a los que nos enfrentamos los consultores es   “dinamizar” las organizaciones de nuestros clientes y conseguir que los planes de cambio se ejecuten lo más rápidamente posible. En el nuevo contexto en que nos encontramos, claramente marcado por la necesaria “agilidad” para transformar los modelos de negocio en cuanto se deja de crecer, la capacidad de ejecución de los programas de cambio de una organización es clave y diferencial. ¿Qué barreras solemos encontrar en las organizaciones que frenan, si no impiden, la agilidad de transformación? Posiblemente la más difícil de gestionar sea la de conseguir  velocidad de cambio cuando una empresa está instalada en el “modo supervivencia” de sus colaboradores. EL “MODO SUPERVIVENCIA” Suele responder al siguiente perfil … Sigue leyendo

Velocidad de cambio. Las claves de un proyecto transversal efectivo.

La situación actual de “incertidumbre” casi permanente está implicando que los ciclos de vida de los modelos de negocio cada vez son más cortos. Esta reducción marca el nuevo imperativo de la gestión: acelerar la capacidad de reformular e implantar una nueva estrategia. Una implicación de esta necesaria “aceleración” es que a la “verticalidad” asociada a la gestión tradicional del negocio , a través  principalmente de la organización jerárquica, se superpone la “horizontalidad” inherente a los procesos de transformación, normalmente a través de proyectos  que involucran a todas las funciones de la compañía. John Kotter describe magistralmente esta doble dimensión en un artículo publicado en Noviembre de 2012 (“Accelerate”) donde propone la simultaneidad de dos “sistemas operativos” en la empresa … Sigue leyendo