La esencia del jefe de equipo de ventas

Hace unos años conversaba con un colaborador no muy satisfecho tras algunos cambios organizativos. Intentando averiguar las causas de su descontento, finalmente me confesó que una de las razones era que veía a su nuevo jefe como un “gestor” y que no lo consideraba mejor  vendedor que él.

Aunque ha pasado tiempo, este tipo de pensamientos lo sigo encontrando con frecuencia como consultor.

VENDER O DESARROLLAR A OTROS PARA VENDER?

La cuestión de fondo es: ¿debe ser el jefe de ventas el mejor vendedor a clientes externos?

Algunas empresas plantean una cuestión colateral: ¿debe un jefe de ventas tener un objetivo personal de ventas?

He trabajado con jefes de ventas espectaculares como vendedores  que, en muchos casos, han excedido el objetivo de todo el equipo prácticamente con su contribución individual.

La realidad es que, cuando se ha planteado un crecimiento relevante en volumen de ventas, el modelo de jefe de ventas “vendedor- estrella” difícilmente se ha podido escalar.

LAS CUATRO CARAS DE UN JEFE DE VENTAS

Lógicamente, además de tener visión de negocio y buenas dotes “políticas”, un jefe de ventas ha de tener un gran conocimiento de la función comercial. Pero no es suficiente.

Una herramienta que recomiendo a responsables de equipos comerciales, para enfocar su propia actuación con su equipo, es útil para describir los cuatro roles que constituyen la esencia de un jefe de ventas.

Diapositiva1

Pensemos en el  diálogo “de fondo” sobre desempeño que  se supone que un jefe de ventas ha de tener regularmente con un ejecutivo de ventas a su cargo. A la vista de los resultados de ventas y logro respecto a objetivos, hay que plantear abiertamente y sin tapujos la cuestión de “donde lo está haciendo bien el comercial y dónde no”. Lógicamente, tenemos cuatro posibles escenarios:

1. EL MENTOR. Tanto el comercial como el Jefe coinciden en que hay dimensiones de la función cuyo desempeño no es suficiente. Lo habitual en estos casos es que el jefe de ventas actúe como mentor y educador del comercial y diseñe y ejecute un plan de desarrollo de competencias del comercial con la ayuda de Recursos Humanos o de consultores/formadores externos.

2. EL COACH. Este es un caso frecuente en comerciales competentes, preparados, incluso con un buen histórico y que, por alguna razón, su desempeño está por debajo de lo esperado. En mi experiencia, en la mayor parte de los casos, esta situación obedece a una pérdida de autoconfianza (ver nota: por qué no vende un comercial) tras cambios de organización, un replanteo de carteras comerciales o, con más frecuencia, un prolongado periodo de incumplimiento de objetivos.

Sin cuestionar un ápice la realidad de los resultados, el jefe de ventas, de nuevo con ayuda de Recursos Humanos o externa de ser necesario,  ha de ayudar al comercial a vencer las posibles nuevas creencias limitantes que puedan estar minando su moral y a recuperarlo anímicamente.

3. EL CONTROLADOR.  Este rol creo que es efectivo cuando el jefe de ventas ve carencias en el ejecutivo de ventas que él no reconoce. En estos casos sucede, en muchas ocasiones, que el comercial atribuye los malos resultados casi en exclusiva a causas exógenas, por ejemplo: la “crisis económica”,  la falta de producto competitivo,  los bajos precios de la competencia o a la “incompetencia” del resto de la organización. Es el marco en el que, por duro que sea, puede ser útil llevar al comercial a la frialdad de los números y evaluar conjuntamente y muy regularmente los indicadores típicos de desempeño en ventas, como por ejemplo: el ratio de generación de oportunidades, el ratio de presentación de ofertas sobre oportunidades detectadas o el ratio de ofertas ganadas sobre presentadas.

Lo ideal es, sin mucha demora, que el comercial lleve “su propio diálogo” a otros cuadrantes y, en cualquier caso, salir del peligroso marco mental del “victimismo”, muy peligroso porque, además, es contagioso.

4. EL FACILITADOR. Este es el paradigma de la relación jefe de ventas – ejecutivo de ventas. El comercial tiene las capacidades necesarias y cumple con los objetivos.

El buen jefe de ventas en estos casos “deja volar” a su colaborador, le apoya en su relación con el resto de las funciones, se ofrece como un colaborador más en el proceso de venta, particularmente con las cuentas clave y centra sus esfuerzos en acciones más orientadas al desarrollo de capacidades del equipo comercial a largo plazo, a la relación con la dirección del negocio y a la coordinación con otras funciones colaterales a ventas.

En resumen, un jefe de ventas, debe ser un gran experto de la función comercial, tener visión de negocio y capacidad de influencia en la organización. La esencia de su función, no obstante,  es conseguir el  máximo rendimiento en ventas de sus colaboradores combinando, inteligentemente, los cuatro roles: facilitador, mentor, coach y controlador.

(© 2014 | Juan Miguel Poyatos Díaz. Todos los derechos reservados)

Un pensamiento en “La esencia del jefe de equipo de ventas

  1. Es que lo que planteas es la esencia de cualquier directivo o mando medio. No siempre el mejor en la habilidad práctica es el más adecuado para el puesto, por la sencilla razón que además de las habilidades propias, se necesitan tener o incorporar otro tipo de enfoque y conocimiento como puede ser empatía, gestión de equipos, orientación a resultados, visión, formador, coach, etc…

    Por eso, no es siempre la mejor opción promocionar al mejor, sino al que mejor puede desempeñar el puesto.

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos necesarios están marcados *