En mi anterior nota sobre ” la esencia de un jefe de ventas ” postulaba que, en base a mi experiencia, la competencia clave de un jefe de equipo es su capacidad de desarrollar a sus colaboradores como ejecutivos de alto rendimiento.
Este análisis plantea otra cuestión más general: ¿pasa la carrera profesional necesariamente por tener personas, en organigrama, a nuestro cargo?
Una posible respuesta la he encontrado repasando una conversación con Bienvenido Bonal, uno de los Directores de Recursos Humanos en Digital Equipment Corporation (DEC) cuando me incorporé a esta gran firma en junio de 1989.
Me llamó la atención que DEC valoraba y apoderaba tremendamente (coche de compañía y otros signos visibles y reconocidos en la época) a posiciones sin personas a su cargo en organigrama. En concreto: un consultor, un jefe de proyecto o un director de cuenta eran posiciones de “management”, valoradas, reconocidas en la cultura de la empresa y bien remuneradas en comparación con otras compañías.
Acostumbrado al gusto de los “head hunters” de entonces a valorar los puestos por el número de personas a su cargo, valoración posiblemente ya obsoleta, le pregunté a Bienvenido, con mucho cuidado, por la razón de que estas posiciones en DEC tuvieran tanta relevancia. La respuesta de Bienvenido fue simple y contundente: “… Hay que tener cuidado, podemos perder a un ejecutivo excepcional y ganar un jefe mediocre.”
Lo que interpreté de Bienvenido, y he confirmado con el tiempo, es que ser jefe de equipo (“people manager”) requiere como condición necesaria (aunque no suficiente) la capacidad y, sobre todo, la pasión y el deseo de desarrollar personas como principal motivador.
Efectivamente, en DEC el plan de carrera directiva una vez finalizado el recorrido “técnico” se abría en varias opciones directivas no necesariamente con personas a cargo en organigrama; por ejemplo: consultor de tecnología, consultor de industria, director de proyecto, director de programas o director de gran cuenta.
Curiosamente, todas estas posiciones sin equipo permanente a su cargo, cuando son ejercidas por personas con gran orientación al logro, sólidas capacidades de coordinación (“liderazgo lateral”) y gran capacidad de influencia tanto interna como con clientes, se reivindican modernamente como los líderes transversales tan necesarios en organizaciones que aspiran a ser suficientemente ágiles en la era del cambio continuo.
Propongo, como conclusión, que más que valorarnos por el número de personas que nos reportan, deberíamos valorarnos, en primer lugar, por el impacto de nuestras decisiones y acciones en los tres ejes de creación de valor en una empresa: ayudar a mejorar a nuestros colegas, asegurar la máxima vinculación de nuestros clientes y contribuir a que la empresa crezca de forma rentable y sostenible.
(© 2014 | Juan Miguel Poyatos Díaz. Todos los derechos reservados)
