Salir de la tormenta: la fuerza de una visión compartida

¿OPTIMISMO?

Pasado el primer trimestre de 2014 he constatado, junto con mis socios y  otros colegas, que un buen número de empresas que revisaron sus planes estratégicos en 2008, normalmente planteando disminución de ingresos y reducción drástica de  gastos e inversiones  para “aguantar” la crisis, ahora están planteando nuevos planes para los próximos cinco años, pero en esta ocasión con un carácter diferente:  foco en crecimiento.

Buen momento para revisar con nueva óptica algunas herramientas clásicas pero poderosas para iniciar un nuevo ciclo; en este caso: la visión de la empresa.

LOS COMPONENTES DE UN PLAN ESTRATÉGICO

La elaboración de un plan estratégico, en general, se plantea en torno a tres  ejes: una revisión de la visión de la compañía, objeto de esta nota, una revisión del modelo de negocio y una revisión del modelo cultural. Los tres modelos han de estar, lógicamente, alineados y el resultado de este ejercicio se concreta en lo que se denomina plan estratégico, que, dependiendo del impacto que genere, se gestionará como un programa de gestión del cambio o, si hablamos de cambios más radicales, de un programa de transformación.

El punto de partida para asegurar la ejecución efectiva del nuevo plan es asegurar la formulación de una visión clara, compartida, comunicada a todos los niveles y soportada por los sistemas formales de recursos humanos.

VISIÓN CORPORATIVA Y SUS COMPONENTES

La visión de una empresa, formulada desde el consejo de administración y con participación de todos de todos los niveles de la empresa, representa la identidad de la misma, sus características únicas y diferenciales. Es elemento de conexión, cohesión y alineamiento dentro de la empresa, puesto que fija el más profundo marco de referencia de todas las decisiones. A través de la marca, además, la visión se comunica y materializa  en todas las interacciones con el mercado.

La visión de una empresa consta de cuatro elementos (Nota 1):

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MISIÓN

También conocida como objetivo primordial de la empresa, la misión de una compañía es la formulación de su razón de ser. Define, principalmente, cuál es la labor o actividad de la empresa en el mercado; además, se puede completar haciendo referencia al público hacia el que va dirigido y con la singularidad, particularidad o el factor diferencial mediante el cual desarrolla actividad. Para definir la misión de la empresa, es útil responder algunas de las siguientes preguntas:

  • ¿para qué existe nuestra empresa?
  • ¿cuál es nuestro negocio?
  • ¿a qué nos dedicamos?
  • ¿quiénes son nuestro público objetivo?
  • ¿qué nos diferencia de nuestros competidores?
  • ¿qué se perdería el mundo si no existiéramos?

Para que una misión sea efectiva e inspiradora ha de estar formulada de forma simple, visible y ser entendida por toda la organización.

La misión de una compañía es, de alguna forma, su máxima aspiración; por ello ha de formularse en base a un marco temporal muy amplio, puesto que, en buena medida, debería permanecer durante todo el ciclo de vida de la empresa y sus diferentes etapas.

En los siguientes enlaces se muestran tres ejemplos de formulación de visión: RepsolTelefónica y BBVA.

AMBICIÓN

La  ambición, alineada con la misión,  define las metas que pretendemos conseguir en un plazo de tiempo concreto. Estas metas tienen que ser realistas y alcanzables, puesto que, si bien la visión tiene un carácter inspirador, la ambición tiene un carácter motivador. Para la definición de la ambición de nuestra empresa nos ayudará responder a las siguientes preguntas para un marco, dependiendo del tipo de negocio, entre 5 y 10 años:

  • ¿qué queremos lograr en términos  de resultados económicos (pérdidas y ganancias)?
  • ¿cuál es la foto de nuestro balance objetivo?
  • ¿qué hitos de mercado queremos conseguir?
  • ¿qué metas en cuando a vinculación de clientes queremos alcanzar?
  • ¿qué objetivos nos marcamos en cuanto a vinculación de personas y  talento?

La ambición debe trasladarse a objetivos anuales y ser revisada al menos cada tres años para asegurar que su formulación,  alineada con la visión de la compañía, refleja los cambios en el entorno social, económico y competitivo de forma que, aunque sea retadora, no deje de ser alcanzable.

VALORES

Los valores son los principios fundamentales que orientan y sustentan el comportamiento de los miembros de una organización. Son las verdades “incuestionables” de la empresa desde el punto de vista ético y moral y que, una vez formulados, se espera sean aceptados por todo el colectivo.

La fuerza de los valores viene determinada por tres elementos:

  • que sustenten la misión de la compañía;
  • que sean compartidos. Es por ello por lo que las mejores prácticas de formulación de valores se basan en la participación del mayor colectivo posible de empleados de la empresa o, al menos, de una representación significativa y diversa de su colectivo;
  • que sean ejemplificados de forma visible y constante por la alta dirección.

Los valores determinan el conjunto de comportamientos deseables y aceptados dentro de la compañía y, una vez interiorizados, constituyen en gran medida los criterios de decisión dentro de la compañía y el tipo de relaciones entre sus empleados. Este conjunto de comportamientos y tipos de relación es lo que conocemos como cultura de la compañía.

No es recomendable formular más de seis o siete valores.

Responder a las siguientes preguntas nos ayudará a definir nuestros valores corporativos:

  • ¿cómo somos?
  • ¿en qué creemos?
  • ¿cómo nos comportamos?
  • ¿qué es incuestionable en nuestra empresa?

Como ejemplo, indicamos a continuación algunos de los valores de Starbucks (www.starbucks.es ):

  • pasión por lo que hacemos
  • integridad en cómo lo hacemos
  • orgullo de ganadores
  • respeto a nuestros socios

COMPETENCIAS

Son el conjunto de cualidades fundamentales de la empresa, aquellas en las que se desea sobresalir. Si los valores inspiran la cultura interna, el modelo de competencias inspira y soporta la forma de competir en el mercado. Dado que el recurso más limitado de una compañía es el tiempo de sus directivos y ejecutivos, una clara formulación de competencias-objetivo aporta foco en el diseño de la experiencia de cliente, diseño de la propuesta de valor  y desarrollo de personas.

Las siguientes cuestiones facilitan la identificación de nuestras competencias-objetivo:

  • ¿en qué queremos sobresalir?
  • ¿en qué atributos de nuestros servicios queremos ser los primeros?
  • ¿qué atributos de nuestros servicios en la industria estamos dispuestos a sacrificar?
  • ¿cómo queremos que se nos distinga?

Por ejemplo, en 2010 la empresa AkzoNobel (https://www.akzonobel.com/es/) definió las siguientes competencias clave:

  • capacidad de innovación
  • proximidad al cliente
  • reconocidos como autoridad en color
  • distinguidos como mejores profesionales

RESUMEN

Un plan estratégico es la carta de navegación que orienta la gestión de la empresa a medio plazo. El punto de partida para su elaboración y para asegurar su ejecución efectiva y comprometida por toda la empresa es la formulación de una visión compartida, o sea, con la participación del mayor colectivo posible dentro de la empresa,  que inspire tanto el modelo de negocio como el modelo cultural de la empresa.

Nota 1El modelo de visión presentado es una adaptación del modelo desarrollado por la consultora holandesa &Samhoud.

(© 2014 | Juan Miguel Poyatos Díaz. Todos los derechos reservados)

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