Grandes Cuentas. ¿Son realmente efectivos los planes de comisiones?

Un caso muy analizado (1), relativo a motivación de fuerzas de venta, es el de la empresa Microchip Technology, una compañía estadounidense de unos 6.500 millones de dólares de facturación. Siguiendo los estándares de la industria, Microchip venía pagando a su fuerza de ventas en base a un esquema de 60% del salario total como fijo y 40% como variable en base a comisiones sobre ventas. Hace quince años decidió cambiar el esquema a un salario fijo base del 90% de total y 10% como salario variable y ligado al crecimiento de la compañía. ¿El resultado? Las ventas totales aumentaron, el coste de ventas se mantuvo y disminuyó significativamente la deserción de clientes.

LA CUESTIÓN DE FONDO

Este estudio junto con otros recientes  que analizan el impacto de los motivadores extrínsecos e intrínsecos en el desempeño en ventas lleva inevitablemente a plantear la cuestión de qué nivel de impacto en la motivación de los comerciales tienen los esquemas de remuneración variable basados en planes de comisiones sobre resultados individuales en ventas.

Otra forma, tal vez más esclarecedora, de plantear el reto sería: ¿cuáles son las palancas más efectivas a la hora de crear un entorno que favorezca una alta motivación en las fuerzas de ventas?

A niveles salariales de mercado, en organizaciones de ventas corporativas o grandes cuentas he venido identificando los siguientes factores clave a la hora de crear un entorno motivador:

  1. Modelo de negocio competitivo. El comercial tiene que tener confianza en la fuerza del modelo de negocio de su empresa para competir. A los ganadores le gusta estar en empresas ganadoras.
  2. Recorrido de desarrollo profesional. En otras palabras, el grado de apalancamiento del proyecto profesional del comercial a medio y largo plazo desde la posición y empresa actuales.
  3. Competencia del equipo de soporte a la cuenta. Sentimiento de contar con un equipo de primer nivel, sobre todo a la hora de “cumplir la promesa”. Un buen comercial de gran cuenta siempre busca una relación sólida y de largo plazo con sus clientes basada en altos niveles de confianza.
  4. Calidad de las herramientas de apoyo a la venta. No sólo por la  “liberación” de horas administrativas que estas herramientas pueden  aportar, sino también, y, todo hay que decirlo, por “imagen”.

El postulado de esta nota es que, particularmente en entornos de gran cuenta, y a niveles  salariales de mercado, el peso y la influencia de los esquemas de salario variables sobre ventas individuales es limitado comparado con el que aportan el conjunto de estas cuatro palancas, particularmente las dos primeras.

No está ocurriendo así, sin embargo, para esquemas de remuneración variable sobre objetivos de equipo o de unidad de negocio como palanca de fortalecimiento de la colaboración dentro de la empresa. Ejemplos típicos de objetivos de grupo son los relativos a rentabilidad de la unidad de negocio, rentabilidad de segmentos de clientes, aseguramiento de ingresos o lealtad de clientes.

En definitiva, podemos asistir, en grandes cuentas,  a un cada vez menor peso de esquemas variables sobre logros individuales y a una mayor relevancia de los mismos sobre objetivos que incentiven la colaboración; sin lugar a duda, la gran palanca del siglo XXI para afrontar la cada vez mayor necesidad de transformar, con agilidad, nuestros modelos de negocio.

Como quiera que cualquier cambio requiere un tiempo de asimilación, adjunto para el lector interesado un anexo con los elementos clave a la hora de gestionar un plan de comisiones.

(1)   Este caso se describe con cierto detalle en el libro “Vender es Humano” de Daniel H. Pink. Gestión 2000.

 

ANEXO 1: PLAN DE COMISIONES. ELEMENTOS DE BASE  Y ERRORES A EVITAR.

EN ESENCIA

Un plan de comisiones es un conjunto de reglas que regulan la remuneración variable principalmente de la fuerza de ventas, si bien algunas compañías lo extienden también a otras funciones asociadas a la gestión de clientes como Marketing, Gestión de Productos y Servicios, Preventa o Gestión de Ofertas, Gestión de Proyectos y Gestión de Servicios.

Dependiendo de las empresas, el plan de comisiones se utiliza con cuatro fines:

Motivación “extrínseca” de la fuerza de ventas, ligando una remuneración económica  adicional al salario fijo con la superación de determinados objetivos de negocio. Los cuatro  componentes que, casi universalmente, se “objetivan” y ponderan para cálculo de comisiones son:

  • Ingresos o margen por facturación durante el periodo de vigencia del plan.
  • Ventas (medidas en ingresos o en margen de contribución) reconocidas durante el periodo de vigencia del plan.
  • Mejora en rentabilidad de la cartera asignada.
  • Objetivos asociados a vinculación de clientes (Índice de Satisfacción, NPS-Net Promoter Score, Indice de Lealtad).

Incentivar la venta de determinados productos y servicios. A través de “multiplicadores” o “correctores”  que aumentan el peso, a efectos de reconocimiento económico, de productos o servicios que interesa promover. Por ejemplo, en mercados B2B industriales en fases próximas a madurez, se suele dar más peso a la venta de servicios profesionales tales como consultorías, gestión de proyectos y gestión de servicios post-venta.

Apalancar cumplimiento de reglas de venta y calidad del “reporting”. En muchos casos este tipo de objetivos se fijan como “umbral” para cualificar a cobro de variable, es decir, si no hay un mínimo nivel de cumplimiento, no hay comisiones. Objetivos típicos en esta familia son: rigor en “reporting” comercial, cumplimiento de  “reglas de venta” (“Sales Gobernance Rules”) y recientemente se están incorporando con mucho peso, sobre todo por parte de las empresas americanas, la calidad de las previsiones de venta (“Forecast Accuracy”) por parte del comercial.

Modular coste de canal. Los canales directos (“Sell to”), lógicamente, compiten con los canales indirectos (“Sell Through”), con los colaborativos (“Sell With”) y se complementan con los canales no presenciales (“On line” y “Telefónicos”). Uno de los objetivos de la Dirección Comercial es controlar el coste de “adquisición de nuevo negocio” ya sea de nuevos clientes  o de clientes existentes. “Variabilizar” parte de la remuneración permite, hasta cierto punto, controlar los costes del canal directo.

¿QUÉ HA DE CUMPLIR UN PLAN DE COMISIONES?

Si bien puede haber dudas sobre la efectividad de un plan de comisiones, sí parece claro que hay algunos principios que, si no se cumplen, pueden dar paso a altos niveles de insatisfacción:

  1. CLARIDAD. Un plan de comisiones ha de entenderse muy bien. El comercial debe tener perfectamente claro qué se remunera, cuándo y por qué.
  2. SIMPLICIDAD. Derivado del anterior, un plan de comisiones que sea complejo, que requiera manualidades o no esté debidamente soportado por sistemas puede hacer que se pierda la fuerza supuestamente motivadora de la “inmediatez” en el reconocimiento de la venta además de generar costes de gestión que, de alguna manera, habrá que financiar.
  3. CONSISTENCIA CON EL LOGRO.  A veces se dan  situaciones en las que el porcentaje de variable reconocido y pagado es mayor que el porcentaje de objetivos logrados. Particularmente en filiales de empresas sajonas, este hecho es difícil de entender desde la corporación y genera  desconfianza hacia las filiales.
  4. EL PLAN DE COMISIONES NO ESTÁ PARA SUPLIR SALARIOS FIJOS DESCOMPENSADOS.  En muchas empresas españolas se ha producido un caso curioso: la existencia de fuerzas comerciales con salarios fijos bajos que “se justificaban” por parte de la dirección con el argumento de que los planes de comisiones aseguraban un alto variable. Lógicamente, con la crisis económica que se inició en 2008 la menor demanda y, sobretodo, el mayor control del gasto en la empresas han desmontado este argumento con la consiguiente generación de altos niveles de frustración en muchas fuerzas comerciales por sentimiento de incumplimiento de derechos (entendidos como) adquiridos.

14 ELEMENTOS PARA DISEÑAR UN PLAN DE COMISIONES

COMISIÓN OBJETIVO (“OTC On target Commision”). Porcentaje sobre remuneración total o sobre remuneración fija del comercial, que constituye la remuneración base variable si se consigue el 100% de los objetivos de venta.

VALOR TOTAL DEL CONTRATO (“Total Contract Value” o “Full Contral Value”). Valor total de la venta, incluye tanto componentes recurrentes (cuotas regulares) como no recurrentes (conceptos que se cobran una sola vez).

VALOR RECURRENTE ANUAL. Valor del contrato descontando los cargos iniciales de instalación, el suministro de equipamientos, las consultorías de arranque y otros cargos singulares, dividido por el número de años de contrato. Muchas empresas sólo consideran este valor a efectos de pago de comisiones.

DURACIÓN DE CONTRATO. Tiempo (meses, años) desde que se entrega el servicio hasta que cesa la obligación de prestación del servicio objeto del contrato. Normalmente se priman, a través de multiplicadores,  periodos  largos de contratación con revisión de precios acotada.

RENOVACIÓN versus NUEVO NEGOCIO. Renovación es extensión de servicios existentes tras el vencimiento del periodo contractual. Suele llevar aparejado un cierto nivel de reducción de precios y normalmente se reconoce un valor “corregido a la baja”, respecto a si se trata de nuevo negocio, a efectos de logro de objetivos.

NUEVO CLIENTE  versus  CLIENTE EXISTENTE. Normalmente, cuando se trata de nuevo negocio, se corrige al alza (multiplicador) el valor contratado a efectos de reconocimiento de objetivos respecto a si se trata de nuevo negocio sobre cliente existente.

 

UMBRAL DE COBRO. Logro mínimo de objetivos (%) para optar a cobro de comisiones. Típicamente entre 60% y 70%.

LOGRO DE OBJETIVOS PARA MÁXIMO VARIABLE. Nivel de logro de objetivos (%) que otorga el máximo reconocimiento de cobro. Por encima de este nivel de logro no aumenta el cobro de variable. Normalmente entre un 115% y un 130%.

MÁXIMO NIVEL DE COBRO DE VARIABLE. Nivel tope de cobro sobre remuneración variable total nominal. Típicamente entre 130% y 150% del salario variable nominal.

ACELERADOR. Normalmente, cuando se rebasa el 100% de objetivos aumenta la pendiente (“acelerador”) de la curva logro-cobro. Algunas empresas “desaceleran” los tramos de logros por debajo del 100%.

MULTIPLICADOR.  Factor de corrección que se aplica sobre resultados al objeto de “promover” o “penalizar” determinados logros en función de su naturaleza. Suelen corregirse al alza, por ejemplo: nuevos clientes, valor de contrato por encima de un número determinado de años o valor de determinados productos o servicios que interesa promocionar.

Por el contrario, se suelen corregir a la baja (multiplicador menor que uno) los valores de ventas asociados a renovaciones de contratos por debajo de cierto valor.

VENTA DE GRAN VALOR (“BIG WIN”). Venta que individualmente supone, según el plan de comisiones, un porcentaje muy elevado de cobro de comisiones, típicamente más del 10% del salario variable nominal.

En estos casos se fija a priori un esquema de remuneración específico y suelen tratarse fuera del plan de comisiones.

VIGENCIA DEL PLAN. Periodo temporal en que aplica el plan de comisiones.

CALENDARIO DE LIQUIDACIÓN. Fechas en que se evalúa el logro de objetivos, fechas en las que se liquidan comisiones y fechas tope de revisión de las liquidaciones. Habitualmente, la liquidación real de comisiones se efectúa una vez finalizado el año fiscal, anticipándose trimestralmente o semestralmente, en el caso de grandes cuentas, las liquidaciones de comisiones sobre logros trimestrales acumulados.

 

(© 2014 | Juan Miguel Poyatos Díaz. Todos los derechos reservados)

 

Un pensamiento en “Grandes Cuentas. ¿Son realmente efectivos los planes de comisiones?

  1. Las palancas de motivación de la fuerza de ventas en el segmento de grandes clientes efectivamente tienen otros componentes más allá de la retribución económica, que sin lugar a dudas tienen más peso en los comportamientos que se persiguen en los planes comerciales.

    Cada persona es un mundo, pero la experiencia y las teorías psicológicas nos muestran que en general una vez superado el umbral para cubrir las necesidades básicas de tipo físico y de seguridad, nos movemos principalmente por motivos de afiliación, reconocimiento y autoestima.

    La retribución económica impacta principalmente en las necesidades básicas, particularmente la parte fija. La parte de retribución variable, aunque puede tener impacto en las necesidades básicas (sobre todo si el mix variable/fijo es muy alto), también tiene una importante función de reconocimiento y autoestima.

    Si en el plan comercial y particularmente en el plan de incentivos, no se tienen en cuenta estos aspectos adicionales de afiliación,reconocimiento y autoestima, probablemente el impacto final en el cumplimiento de los objetivos no sea el deseado. En el plan de incentivos se deben incluir acciones orientadas a cubrir particularmente estas necesidades que pueden complementar los planes de generales de satisfacción y compromiso de empleados.

    El balance entre objetivos individuales versus compartidos, depende del modelo organizativo y el grado de trabajo colaborativo que requiera cada puesto tipo junto con el modelo de relación con los clientes. Mi opinión es que las posiciones extremas, sólo objetivos individuales o sólo objetivos compartidos, pueden generar tensiones excesivas con impacto negativo por una parte en el trabajo en equipo y por otra en el esfuerzo individual.

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