¿Cómo apalancar las “buenas ventas”?

¿Fiscalizar o estructurar?

Hace unos años defendí, por primera vez,  ante un comité de dirección el lanzamiento de un proyecto de implantación de una nueva metodología comercial en una empresa de servicios, con impacto en unos 250 comerciales de gran cuenta y que suponía una importante inversión de esfuerzo y de energía de cambio por parte de todos.

Algunos miembros del comité de dirección temían que estas nuevas prácticas pudieran no ser bien aceptadas por las organizaciones comerciales de zonas: “..al fin y al cabo, de lo que se trata es de vender y hacer los números y no de fiscalizar a nuestras fuerzas de venta”, razonaba uno de ellos.

Un argumento de quien era “sponsor” (1) del proyecto acabó con todos los comentarios: “No podemos asegurar las ventas, pero sí el proceso que nos lleva a las buenas ventas”.  El proyecto se aprobó, se implantó y superó expectativas.

El proceso de la “buena venta”

La venta es un proceso tremendamente complejo donde intervienen múltiples factores, racionales y emocionales, y diferentes tipos de motivadores: ecuación valor-precio, balance necesidad-beneficio, posición respecto a competencia, proceso de compra del cliente y, en ventas a empresas, posiblemente, el más complejo de gestionar: los intereses individuales de los diferentes decisores y el mapa de poder.

Ahora bien, se puede dividir el proceso en fases  cuyas aportaciones al proceso completo sí que están en nuestra mano a la hora de medirlas y, sobre todo,  mejorarlas.

A efectos de esta nota vamos a revisar a alto nivel el proceso de ventas en B2B (ventas a pymes, corporaciones  e instituciones) a través de un canal directo para captación de nuevos clientes. El caso de generación de oportunidades en clientes existentes o a través de éste u otros canales se puede analizar con las mismas herramientas.

  1. Selección de clientes potenciales. Consiste en la determinación del perfil de nuestros clientes potenciales y clasificarlos en base a lo que representa nuestro producto o servicio en sus cadenas de valor (posicionamiento y segmentación). Esta actividad se realiza normalmente por la función de Marketing y su resultado es la generación de oportunidades de venta (“lead generation”) que pasan al área de ventas para ser cualificadas.
  2. Cualificación de oportunidades. Es la actividad de iniciar un diálogo comercial con el cliente potencial para motivarle a analizar si tiene una necesidad real de suficiente impacto y urgencia que le anime a considerar una compra o contratación. El resultado es una petición de oferta por el cliente.
  3. Preparación de oferta. Una vez el cliente nos solicita formalmente una oferta, se trata de elaborar una propuesta relevante para el cliente que sea competitiva, rentable y viable.
  4. Presentación de la oferta. Si la oferta cumple los requisitos de rentabilidad y cobertura de riesgos fijados por nuestra compañía, se trata de comunicar de forma efectiva nuestra propuesta de valor al cliente, gestionar una negociación efectiva y cerrar la venta.
  5. Contratación. Es la formalización del acuerdo de compra en firme y, en el caso de servicios, la firma del contrato de prestación correspondiente con detalle de todos los términos técnicos, operativos y económicos.

En la figura adjunta se ilustra el proceso, así como las “bolsas” asociadas a sus diferentes fases.

 

Si medimos la efectividad de nuestro proceso de venta por las ventas reales que materializamos sobre las ventas potenciales, como ilustra la ecuación de la figura anterior, podemos desagregar este indicador en indicadores parciales, asociados a cada etapa del ciclo de venta, que, en la práctica, representan las diferentes palancas del proceso de venta. En concreto:

  • Ventas Reales/Ventas Potenciales: Ratio de creación de valor. Un bajo valor o una variación negativa del mismo debe llevar a evaluar las palancas asociadas a los ratios que se indican a continuación o, llegado el caso de que no identifiquemos potencialidad de mejora en el sistema comercial, a revisar el modelo de negocio.
    • Ofertas solicitadas/iniciativas potenciales: Ratio de generación de oportunidades (“Lead Generation Ratio”). Una variación negativa del mismo suele llevar a revisar la selección y segmentación de clientes potenciales, el desempeño de la fuerza comercial en la fase de “abrir puertas” en el cliente (la capacidad de conectar con el cliente) o el tiempo dedicado por los comerciales a “prospección”. El seguimiento de este indicador es, además,  clave para optimizar las relaciones entre los departamentos de Marketing y Ventas.
    • Ofertas presentadas/Ofertas solicitadas: Ratio de cualificación de ofertas. Muy utilizado sobre todo en empresas de ingeniería y empresas de desarrollo de aplicaciones software. Una variación negativa del mismo suele llevar a revisar  los criterios exigidos de rentabilidad, los criterios de cualificación de oportunidades, los criterios de selección de clientes y, llegado el caso, la propuesta de valor de la compañía.
    • Ofertas ganadas/Ofertas presentadas: Ratio de ofertas ganadas (“Win Ratio”). Es el indicador por excelencia de cualquier modelo comercial en B2B (ventas a empresas o a pymes). Una variación negativa del mismo suele llevar a actuar sobre el desempeño de la fuerza comercial en comunicación de la propuesta de valor, generación de influencia en la unidad decisora o efectividad en las técnicas de negociación y cierre.

Los sistemas de CRM comerciales convencionales ayudan a medir las estadísticas básicas de todos estos ratios así como las asociadas a las “bolsas” del proceso (“backlogs” de oportunidades, ofertas en curso, ofertas presentadas) y de los tiempos asociados a cada fase. El medidor temporal más relevante del proceso comercial es el tiempo transcurrido desde que se solicita una oferta hasta que hay una decisión por parte del cliente sobre la misma; este tiempo se conoce como tiempo de maduración de oferta y es clave en los proyectos de optimización del ciclo de generación de caja.

La labor de la dirección comercial, y, muy especialmente, del jefe de ventas, es desarrollar a sus colaboradores (2) y generar un entorno de alto desempeño en ventas. Desagregar el proceso de ventas permite al comercial y al jefe de ventas activar palancas sobre las que se puede ejercer un mayor nivel de control ya sea a la hora de priorizar la acción comercial o de mejorar su efectividad a través de formación, entrenamiento y comparación con las mejores prácticas internas.

Una consideración final

En 2004 Alex Rovira publicaba un libro de indudable éxito y referente en los libros de autoayuda: “La Buena Suerte” (3). Muy resumidamente, a través de una fábula,  Alex postula que “la suerte” no está en nuestras manos, pero sí el proceso de generar “buena suerte”.

Tomando la referencia de esta obra, en la implantación de metodologías comerciales en la empresa, como conjunto de prácticas, procesos y sistemas de apoyo para generar más ventas,  subyace el postulado de que tenemos un escaso control sobre la venta, pero sí tenemos control sobre el proceso de la buena venta, o sea, el que nos lleva a una venta rentable, viable y beneficiosa para el cliente.

NOTAS:

1 En la metodología de gestión de proyectos, el sponsor es el ejecutivo senior responsable final del éxito del proyecto y que avala la asignación de fondos para el mismo. Es enlace entre el Jefe del Proyecto y la alta dirección, y actúa, por ejemplo, cuando hay discrepancias entre departamentos que no puede resolver el Jefe del Proyecto

2 En mi nota “La esencia del Jefe de equipo de ventas” se trata con más detalle este punto.

3 Alex Rovira: “La buena suerte” (Activa Urano. 2004).

(© 2014 | Juan Miguel Poyatos Díaz. Todos los derechos reservados)

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