CUENTAS GLOBALES. CLAVES PARA UNA GESTION EFECTIVA.

En términos simples hablamos de gestión global de clientes o de cuentas cuando tratamos de forma integrada y a escala supranacional (regional o global) las relaciones con el mismo en lo referente a especificación de productos y servicios y a los procesos de venta, entrega y gestión postventa. El equipo sobre el que pivota la acción comercial se conoce como equipo global de cuenta (en inglés “Global Account Management Team o GAM team”).

Las primeras prácticas de gestión global de cuentas de cierta entidad se producen en la década de los 80 y, fundamentalmente, de la mano de empresas de informática. A medida que las empresas fueron demandando productos y servicios, en estos casos equipamiento hardware y paquetes de software , con especificaciones homogéneas para todos sus centros internacionales la figura del Global Account Manager , así como algunos roles “globales” asociados, comenzó a ser común en grandes proveedores como Xerox, IBM o Hewlett-Packard.

En los últimos años la deslocalización de algunas funciones, fundamentalmente las relativas a fabricación y “back office”, la centralización de otras (I+D, Branding, desarrollo de productos y servicios especiales) y el despliegue de otras funciones corporativas superpuesto a la estructura geográfica, han favorecido y promovido la aparición de equipos comerciales globales en los proveedores.

Aunque en los años 80 y 90 la gestión global de cuentas no fue en general una experiencia exitosa, actualmente es una práctica madura y consolidada prácticamente en todos los sectores. Hay que destacar, sin embargo, que, en promedio, las empresas que han venido gestionando cuentas globales en sus carteras de forma efectiva y rentable han tardado entre 5 y 10 años en consolidar estos programas. No obstante, los resultados y la posición conseguida en el cliente han merecido el esfuerzo. Los británicos George S. Yip y Audrey J.M. Bink en un estudio sobre 165 grandes empresas proveedoras concluyeron que sus programas de gestión global de cuentas incrementó la satisfacción de clientes un 20% y tanto los ingresos como la rentabilidad de estas cuentas creció un 15%.

La gestión efectiva de cuentas globales se basa en (1)identificar qué circunstancias han de darse para aplicar un programa de este tipo, (2) decidir el tipo de gestión de cuenta global más adecuado al perfil y momento del cliente y (3) fortalecer algunos rasgos culturales clave, en particular la colaboración y gestión lateral entre equipos y unidades de negocio, a nivel global.

¿CUANDO ES APROPIADO PLANTEAR UN PROGRAMA DE GESTIÓN GLOBAL DE CUENTAS?

Esta es la primera cuestión que debemos de abordar, y también la más crítica, antes de iniciar un programa de globalización de cuentas. Lógicamente cada sector y cada caso es diferente pero podemos mencionar algunos factores críticos de éxito comunes en todos los sectores:

>Hay una demanda explícita del cliente. Normalmente debe coincidir con un proceso de especificación de productos y servicios centralizado por parte del cliente y una necesidad por parte del mismo de disponer de nuestro producto o servicio en términos transparentes y homogéneos y de forma coordinada en varios países.

Debería ser la primera condición y, aún así, hay elementos de riesgo a tener en cuenta. Una decisión, por parte de un cliente, de contratación centralizada sin contar con el apoyo de todas sus unidades de negocio nacionales puede llevar al proveedor a un proceso de venta largo y muy costoso si los términos de aceptación de entrega y pago no están muy bien fijados en el contrato global.

>Rentabilidad. Implantar una estructura de Global Account Management siempre supone un sobrecoste de estructura significativo sobre la base de costes existentes. Hay que verificar que el tipo de productos o servicios sobre los que se construye el portfolio de oferta global tiene margen suficiente y, asimismo, hay que establecer un proceso de cualificación de ofertas globales (“go-no go”) riguroso y con umbral de rentabilidad suficientemente holgado para asegurar la cobertura de los costes asociados a toda la estructura de gestión global. Las posibles sinergias de coste con los equipos locales difícilmente se producen antes de cinco años.

>Existe una estructura de operaciones “global” más allá de la función puramente comercial: portafolio global de producto, proceso global de fijación y revisión de precios, proceso de gestión de ofertas globales, gestión de proyectos globales, procesos globales de entrega , postventa, facturación y cobro.

Para Fernando Astiaso, Director de Multinacionales de Telefónica de España, existen además dos elementos críticos:

• La disponibilidad de sistemas de información homogéneos, particularmente los de soporte a CRM (Customer Relations Management) y gestión compartida de conocimiento. Fernando, señala, que la disponibilidad de información a escala global y su agregación efectiva a nivel central es clave para un despliegue efectivo de un programa GAM.
• Estructura de gobierno y control económico financiero que establezca claramente los criterios de asignación de ingresos, costes operativos y asignación de inversiones de capital cuando se trata de operaciones cuyo alcance cubre varios países o unidades de negocio.

>Cultura de colaboración. Con independencia de cómo se establezca finalmente, dependiendo de cada cliente, el peso local – central en la gestión de cuentas globales, un elevado nivel de cultura de colaboración y capacidad de gestión lateral entre diferentes unidades de negocio y unidades geográficas se considera imprescindible para el éxito de los programas globales de cuenta. Más adelante se elabora más este importante elemento y se mencionan algunas herramientas útiles para promover esta cultura de forma continua.

>Existe un cierto nivel de paralelismo entre los modelos de operaciones del proveedor y del cliente. Debemos de considerar que, a medio y largo plazo, la gestión de la relación con un cliente como cuenta global, si se efectúa de forma eficaz, lleva inevitablemente a una relación de partnership, por lo que el paralelismo de los modelos de negocio, y también del tipo de cultura corporativa, puede ser indicador de una relación exitosa. Fernando Astiaso, de Telefóníca, incide en este punto al comentar que es clave la capacidad de adaptarse al modelo de operaciones de cliente lo antes posible, particularmente en grandes proyectos de outsourcing globales.

TIPOS DE GESTION GLOBAL DE CUENTAS.

Una vez que hemos decidido abordar un programa global de gestión de cliente, la siguiente decisión clave es seleccionar el tipo de gestión a implantar, teniendo presente, entre otros, dos criterios claves. El primero, el modelo de negocio del cliente en relación a nuestros productos y servicios. El segundo, y posiblemente el más difícil, asegurar el equilibrio óptimo entre integración global y autonomía local o nacional.

Hay múltiples variantes de implementación de gestión global comercial pero casi todas las podemos agrupar en tres tipos de Gestor de Cuenta Global (GAM):

>GAM Coordinador. En este caso las unidades de cuenta locales o nacionales retienen la mayor cuota de poder sobre la cuenta si bien han de adherirse a las especificaciones, términos y condiciones acordados con el cliente a nivel global.

Aunque el GAM no tiene autoridad, en este caso, sobre las operaciones locales y ha de contar con los equipos locales para nuevas ofertas, iniciativas , términos o condiciones globales , se espera que asuma un rol de liderazgo en la introducción de determinados productos en el cliente o en la expansión en nuevas geografías del cliente.

Esta modalidad es la más recomendada cuando la relación con un cliente es particularmente relevante en un país específico y la necesidad por parte del cliente de estandarizar servicios a nivel supranacional es relativamente baja.

>GAM Líder. Esta es el caso más habitual. Supone una estructura comercial global superpuesta matricialmente a la estructura comercial local con responsabilidad de la cuenta compartida de forma que para operaciones puramente locales lidera el equipo comercial local y viceversa. En caso de discrepancia, decide el equipo global.

Los comerciales que gestionan cuentas globales a nivel local reportan tanto a la organización nacional como a la global. Inicialmente el principal peso de reporte está en local y a medida que el programa de gestión global va madurando el peso del reporte jerárquico va pasando a la estructura global.

Este tipo de GAM es el aconsejable cuando habiendo una necesidad significativa de integración global , ya sea por la naturaleza de nuestro producto o por el perfil del cliente, existen razones de peso para mantener una fuerte vinculación del cliente con las operaciones locales.

>GAM Independiente. Corresponde al caso de una unidad de negocio independiente, con P&L separado y con total y plena responsabilidad sobre las cuentas globales. Todo el equipo de soporte a al cliente pertenece a la organización del GAM que, además, incorpora todas las funciones de soporte a la venta e ingeniería de cliente, como mínimo.

Las principales ventajas de esta aproximación son las derivadas de una gestión de cuenta global unificada y no compartida. No existen fricciones entre las estructuras comerciales globales y nacionales , es más fácil gestionar de forma eficiente la información de la cuenta y se facilita, en general, la consecución de determinados niveles de servicio ( SLAs) con clientes en relación a las otras modalidades. Por el contrario es una opción muy costosa y puede dificultar la compartición de mejores prácticas entre unidades regionales y su implementación, en muchos casos, tiene un fuerte impacto organizativo y en la estructura de poder.

Una unidad global independiente puede ser aconsejable cuando los inductores (“drivers”) de gestión global de la cuenta son muy fuertes, el proveedor tiene una masa crítica de cuentas globales suficientemente rentables como para soportar los elevados costes asociados a este tipo de estructuras y , tanto proveedor como cliente, tienen suficiente capacidad como para gestionar centralmente todas sus posibles relaciones y transacciones (desde especificación de productos y servicios hasta facturación y cobro) a nivel global.

BENEFICIOS PARA EL CLIENTE.

>Sin lugar a duda el principal beneficio para los clientes cuando demandan un una atención global es la reducción de costes. En general una operación comercial “global” supondrá sinergias de coste respecto a operaciones locales más allá, incluso de las asociadas puramente a un mayor volumen de contratación.

Jose Antonio López, Vicepresidente de Ventas de Ericsson en España, señala en este punto que el simple hecho de adoptar una solución global supone la unificación y simplificación de determinados procesos, lo cual implica reducción de costes respecto a un escenario puramente multidoméstico.

Jose Antonio López apunta, además los siguientes beneficios:

>Acceso a productos, servicios o soluciones que no serían viables económicamente a escala nacional o regional.

>El programa GAM del proveedor facilita el proceso interno de captación de información local y consolidación al nivel central del cliente.

>”Benchmarking”. Una relación global aporta información de mucho mayor ámbito y alcance al cliente y es más fácilmente consolidable que si esta relación se despliega separadamente en ámbitos locales o nacionales.
BENEFICIOS PARA EL PROVEEDOR.

>Sin lugar a dudas el principal beneficio es que a largo plazo y gestionado de forma efectiva la gestión de cuenta global deriva en una relación de ”partnership” con todo lo que ello implica: captación y retención de cuota total de cliente, óptima gestión de riesgo y predictibilidad tanto financiera como operativa de la gestión de la cuenta por regularse, normalmente, en contratos de largo plazo.

>Compensación de zonas o áreas de menor competitividad. Fernando Astiaso da un ejemplo ilustrativo de este punto. A igualdad de prestaciones requeridas por el cliente, Telefónica puede tener una posición de desventaja si compite aisladamente en un país donde no tiene red propia, donde utiliza acuerdos con terceros operadores. Si compite en ese mismo país en el contexto de una oferta global donde hay un buen número de países con cobertura de red propia, la posición competitiva de Telefónica mejora substancialmente.

Jose Antonio López de Ericsson España destaca además las siguientes ventajas para el proveedor:

>Favorece la innovación. Hay determinados desarrollos de productos y servicios que difícilmente se justifican en portfolio si no están soportados por determinados despliegues homogéneos asociados a grandes cuentas globales.

>Facilita la consolidación en central del conocimiento de los diferentes mercados regionales y nacionales.

>Simplifica los procesos de homologación y certificación de nuevos productos y servicios respecto al caso de gestión a nivel local o multidoméstica.
COMO PROMOVER UNA CULTURA DE COLABORACIÓN GLOBAL-LOCAL?

Un programa de Global Account Management ha de estar, como antes se ha mencionado, soportado por un programa paralelo y continuo de refuerzo de cultura de gestión lateral y colaborativa en todas las áreas involucradas corporativas, centrales y locales o nacionales.

Cada caso, lógicamente es diferente, pero apunto algunas de las herramientas a tener en cuenta a la hora de implantar una cultura de colaboración “global” efectiva:

>Revisión de la Visión. Su formulación ha de incluir elementos que apoyen y refuercen la dimensión “global” de la empresa. Deberá ser muy visible en toda la organización y, si además, la visión personal de los ejecutivos clave está alineada con la visión corporativa en la dimensión global de la misión, el efecto será todavía de mayor impacto.

>Diseño de carrera profesional que fomente la colaboración. En esta línea la rotación funcional y geográfica de directivos es también un arma poderosa, no tanto por la adquisición de nuevos conocimientos como por el fomento de una red de relaciones humanas que favorezca la resolución de problemas entre unidades de negocio.

>Apoyar la relevancia de posiciones globales propias de la gestión global de cuentas o clientes (Global Account Manager, Global Bid Manager, Global Project Manager, Global Service Manager, Global Contract Manager, etc…) dentro de la organización. En este punto hay que cuidar especialmente el rigor en el proceso de selección de personas para estas posiciones asegurando que disponen de aptitudes clave tales como capacidad de negociación y comunicación y liderazgo transversal entre otros.

>Acordar y fijar objetivos sobre negocio global con los responsables locales del negocio. Se trata de gestionar el adecuado balance global-local dejando claro los diferentes roles de cada parte y asegurando que no existen objetivos, métricas y recompensas que generen conflicto.

>Promover modelos comerciales y de operaciones de cliente lo más simétricos posible. La base subyacente de este principio es que la “paridad” fomenta y facilita las relaciones entre unidades de negocio.

>Invertir en sistemas de información comunes a las diferentes unidades de negocio nacionales que favorezcan y faciliten la información compartida sobre clientes. La adopción de un modelo de gestión de cuentas globales inevitablemente fomenta este elemento.

RESUMEN.

La economía global y , en particular, la internacionalización de las empresas, la deslocalización de operaciones, la centralización y la “verticalización” de determinadas funciones a nivel global ha seguido favoreciendo la decisión de muchas empresas de gestionar centralmente algunas de sus cuentas con presencia en varios países.

Fijar en detalle, y revisar regularmente, los criterios que han de cumplir estas cuentas, seleccionar el tipo de gestión global de cliente más adecuada, diseñar un modelo de operaciones de cliente homogéneo a través de las diferentes geografías y promover una cultura que asegure la colaboración de las funciones centrales con las locales son las claves para asegurar que la gestión global de cuentas sea valiosa tanto para el cliente como para el proveedor.

Nota:
Agradezco a Fernando Astiaso Lain, Director de Grandes Cuentas de Telefónica de España y a Jose Antonio Lopez Muñoz , CEO de Ericson España, por sus valiosas aportaciones y consejos para escribir este artículo.

(© 2012 | Juan Miguel Poyatos. Todos los derechos reservados)