Los 4 roles en gestión de grandes cuentas. Una revisión actualizada.

Como complemento a mi artículo sobre Globalización de Cuentas, inicio con ésta una serie de 5 notas en las que pretendo compartir los nuevos retos que se están planteando a cada una de las funciones asociadas a la gestión de grandes cuentas.

En esta primera nota resumo la misión esencial de cada función   y comparto  tres  prácticas comunes a las cuatro funciones o roles que, actualmente, considero determinan un adecuado desempeño  de las mismas.

LA ESENCIA

Cronológicamente cada función se despliega en distintos momentos del ciclo comercial y tiene misiones muy diferenciadas:

Gestión  de Grandes Cuentas (Account Management) . La misión de esta función es la generación de nuevo negocio, ya sea por captación de nuevos clientes y por crecimiento en clientes existentes.

Muchas empresas asignan a este rol la mera función de “mantenimiento” de cuenta o de los ingresos recurrentes existentes. En mi opinión, si no se ambiciona generar nuevo negocio la función de gestor de servicio puede ser suficiente en muchos casos.

Gestión de Oferta (Bid Management).  Una vez decidido “invertir” recursos en elaborar una propuesta tras validar (“go/no go”) una oportunidad declarada por el Gestor de Cuentas, la misión de esta función consiste en  generar una propuesta  competitiva, rentable y viable. A ella dedicaremos la nota 2 de esta serie.

Gestión  de Proyecto (Project Management). Una vez aceptada la propuesta por parte del cliente, esta función es la responsable de la entrega  y puesta en explotación del nuevo producto o de la implantación del servicio contratado, según los hitos del proyecto de implantación, parámetros económicos del plan de negocio  y cumpliendo las fechas e hitos comprometidos con el cliente. Será objeto de la nota 3 de esta serie.

Gestión de Servicio (Service Management).  Una vez implantado y en explotación el nuevo producto o servicio tras la fase de proyecto (de entrega), el gestor de servicio  es el responsable de asegurar que los beneficios, tangibles e intangibles, esperados por el cliente se materializan tanto en tiempo como en forma y de crear un contexto de mejora continua. Será objeto de la nota 4 de esta serie.

TRES  PRINCIPIOS PARA DESARROLLAR LOS CUATRO ROLES

La demanda de soluciones integradas, la tendencia a externalizar algunas actividades por parte de los grandes clientes, internet  y las nuevas  tecnologías de soporte comercial (“sales enablement”) están llevando a una revisión de estos cuatro perfiles.

Propongo considerar tres principios de aplicación  para el desarrollo de los cuatro roles:

1) FINANCIACIÓN. Las mejores prácticas que he podido observar  aconsejan la financiación de estas funciones por parte del  proyecto o del cliente en su conjunto. En particular, en  el caso de Gestor de Proyecto y Gestor de Servicio lo ideal es incorporar sus costes, como  elementos explícitos en la oferta.

Mi recomendación, en cualquier caso,  es que los costes de los cuatro roles se contemplen e incorporen  en los planes de negocio de validación económica de la oferta, ya sea como coste de adquisición o como coste de gestión de servicio.

Una formulación muy clara y transparente de la financiación del equipo y recursos asignados  a  grandes cuentas  proporciona transparencia y ayuda, además, a evitar el casi permanente cuestionamiento que suele ser habitual en muchas empresas  sobre la viabilidad de los programas de grandes cuentas.

2) SENDA DE VINCULACIÓN.  Es fácil argumentar el impacto que los cuatro roles tiene en la gestión de la experiencia de cliente particularmente en el nuevo contexto corporativo (unificación, reducción de costes, externalización, etc..) y ,por tanto, en el fortalecimiento de la vinculación del mismo. Pensemos que el paradigma de relación con una gran cuenta, y esto es aplicable igualmente en sector público,  sigue siendo llegar a establecer  una  relación de socio a largo plazo.

En esta línea hay, en base a mi experiencia, tres prácticas efectivas para los cuatro roles:

  • Ligar  retorno económico  real del proyecto a remuneración variable particularmente de los gestores de cuentas y gestores de proyecto. En otras palabras, reconocimiento por el margen real (cobrado), no por el margen previsto en el contrato.
  • Dar más peso a los  medidores de vinculación de clientes: “Net  Promoter Score”, Indice de Satisfacción de Cliente o índice de socio preferencial  en  la remuneración variable del equipo de grandes cuentas.
  • Internalizar las funciones de Gestor de Proyecto (Project Manager) y Gestor de Servicio (Service Manager) en lugar de ser desplegadas a través de empresas de servicios como ha venido siendo el caso recientemente  en muchas grandes corporaciones. En mi opinión, y por el peso tan fuerte en la gestión de la experiencia de cliente, estas funciones han de desempeñadas por personas muy vinculadas culturalmente a la compañía subcontratando  a empresas de servicios externas aquellas actividades  que,  por rentabilidad y menor criticidad en la exposición al cliente, se justifique.

3) LIDERAZGO LATERAL.  Estas cuatro funciones se desarrollan, en general, con poca jerarquía y mucha necesidad de colaboración de otras funciones, tanto dentro de la empresa como dentro del  cliente. Si a ello añadimos el mayor contexto de incertidumbre actual en las empresas, nos lleva a considerar que, además de las capacidades, habilidades y conocimientos propios de cada rol,  la capacidad de influencia,  la movilización de colaboradores  y  el desarrollo de aliados  cada vez es más crítica en su desempeño.

Son funciones en las que claramente, tener autoridad y credibilidad interna, “mano derecha” con el cliente y conocer las palancas “ocultas” de las empresas para que las cosas suceda son garantía de éxito.

(© 2013 | Juan Miguel Poyatos. Todos los derechos reservados

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