GRANDES CUENTAS. Nuevos retos en GESTION DE OFERTAS (Bid Management)

.En la anterior nota sobre gestión de grandes cuentas introduje la misión clásica  de esta función en grandes cuentas: creación de una solución rentable, competitiva y viable.

En los últimos años, tanto en empresas industriales como de servicios, ha aumentado significativamente la venta de soluciones integradas y de servicios de “outsourcing”. Un ejemplo de lo primero se muestra en el caso de negocio Vodafone: El Programa de Cuentas Globales (B) (IESE Business School). Un gran cliente de Vodafone plantea contratar toda la gestión de infraestructuras de IT, servicios de comunicaciones y terminales (incluido los terminales móviles) y la gestión de los tres elementos a una única empresa a nivel global.

Otro ejemplo, ahora en el sector Salud, se da cuando el sistema público de salud licita servicios de gestión  de pacientes, incluidos los servicios de asistencia domiciliaria y la gestión de equipamiento sanitario a una única empresa incluyendo la adquisición de los equipos ya instalados y en servicio por parte del proveedor anterior del servicio.

NUEVOS ATRIBUTOS EN LAS DEMANDAS DE GRANDES CUENTAS.

Los dos ejemplos anteriores ponen de relieve dos elementos que tanto las grandes corporaciones como el sector público están incorporando en sus contrataciones:

> SIMPLIFICACIÓN Y UNIFICACIÓN DE PROVEEDORES. Tendencia a agrupar todos los procesos y servicios contratados en un único proveedor.

> MODO DE CONTRATACIÓN POR SERVICIO. Disminuyen los modelos  de contratación que implican inversión (CAPEX) y aumentan los modelos de contratación por cuotas regulares (OPEX) asociadas a parámetros simples de la prestación (pago por unidad de uso, o cuota por usuario) con predominio de las cuotas fijas sobre las variables.

IMPLICACIONES EN GESTIÓN DE OFERTAS.

Estas dos tendencias en la demanda tienen dos  implicaciones sobre la función tradicional de Gestión de Ofertas, o “Bid Management”:

> La demanda de soluciones integradas ha incrementado la venta colaborativa  (“Sell With”) y las  alianzas comerciales.

> Un proyecto de Outsourcing con las nuevas modalidades de pago deseadas representa, en la práctica, una transferencia de riesgo desde cliente a proveedor.

Con estos dos vectores de tendencia, la función de gestión de ofertas moderna pivota sobre los siguientes elementos:

1) DOS MOMENTOS  DE DECISIÓN.

Decisión inicial de preparar oferta  (Go/No Go). Esta “puerta” pasa a ser más crítica que de lo que era hasta ahora. En el tipo de ofertas que mencionamos se trata de una significativa inversión de recursos.  Si la función comercial no ha conseguido un posicionamiento de privilegio en al menos las dos terceras partes de la unidad decisora, no parece muy aconsejable “invertir” recursos en ofertar.

Decisión de  presentar oferta (segunda puerta). Considero que ahora no bastan sólo criterios de rentabilidad del plan de negocio de la oferta.

Muchos de los proyectos de “outsourcing” no están cumpliendo con las expectativas de ingresos, y por tanto de rentabilidad absoluta, generadas en el plan de negocio de la oferta.

La decisión de ofertar, en el nuevo entorno de gestión de ofertas, ha de incluir criterios de aseguramiento de ingresos.

2) CONTROL DE RIESGO. Todas las incertidumbres en el momento de ofertar, tales como el parque instalado del cliente, el inventario de activos existentes en el cliente, el perfil actual y previsto de uso y consumo de servicios han de quedar respaldadas y limitadas a través de cláusulas de revisión de precio una vez que se verifiquen estos elementos en la fase de gestión de proyecto (gestión de la transición).

3) COMPROMISO TANGIBLE  CON LA  VIABILIDAD TÉCNICA. En otras palabras, involucrar a los responsables de la implantación del proyecto y de la gestión del servicio en la solución ofertada (“stakeholders engagement”) y obtener su compromiso con la solución propuesta antes de ser ofertada al cliente.

4) CAPACIDAD DE OFERTAR CONJUNTAMENTE CON PARTNERS. Otro de los imperativos de la gestión de ofertas moderna: contemplar opciones de venta colaborativa y capacidad de gestionar equipos de oferta combinados.

5) INDUSTRIALIZACIÓN. Capacidad de crear, a partir de una oferta de soluciones integradas, módulos replicables para otras ofertas que, paulatinamente, reduzcan el “coste de adquisición” del nuevo negocio.

6) SERVICIOS PROFESIONALES. La función de gestión de ofertas para grandes cuentas es costosa y penaliza la rentabilidad de este segmento de clientes. A medio y largo plazo una unidad de gestión de grandes ofertas debería incorporar un catálogo de servicios profesionales propios que puedan incorporarse como partes de las ofertas (en forma de consultorías, auditorías u otra clase de servicios profesionales) a las grandes cuentas y permitiendo una menor imputación de coste de elaboración de oferta en el plan de negocio.

7) MÉTRICAS DE RENDIMIENTO QUE APALANQUEN EL ASEGURAMIENTO DE MÁRGENES.

Hasta ahora los indicadores de rendimiento de la función, ligados o no a reconocimiento por compensación en remuneración variable, han estado ligados al proceso en sÍ:

> Coste de elaboración de oferta.

> Porcentaje de ofertas ganadas sobre presentadas (tanto en número como en valor).

Propongo incorporar, además, métricas asociadas al cumplimiento del plan de negocio aprobado en la oferta; esto es: Rentabilidad Plan de Negocio Ofertado/Rentabilidad Plan de Negocio Servicio una vez en explotación.

En resumen, la función de gestión de ofertas sigue siendo crítica en la gestión de grandes cuentas, y el contexto actual -outsourcing  y soluciones integradas- supone una demanda de fortalecimiento de atributos como gestión de partners y gestión de riesgos.

(© 2013 | Juan Miguel Poyatos. Todos los derechos reservados)

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