La GESTION DE PROYECTOS en grandes cuentas. PALANCAS de creación de valor.

En el ciclo de relación con grandes clientes se entiende por proyecto de cliente (“Customer Project”) el conjunto estructurado de actividades y recursos asociados que transcurren desde la aceptación de una propuesta y la firma del acuerdo correspondiente hasta que el nuevo bien, solución o servicio contratado está plenamente operativo (y por tanto en cobro) en el contexto de cliente, etapa que normalmente se conoce como de servicio o explotación.

Como se viene introduciendo en esta serie sobre gestión de grandes cuentas, en contextos B2B tanto industriales como de servicios, ha aumentado la tendencia a acuerdos de “outsourcing” (bien o servicio operado por proveedor, incluido alguno de los procesos asociados en la cadena de valor de cliente) así como a la contratación de  soluciones integradas (bien o servicio operado por un proveedor incluyendo bienes o servicios complementarios).

Esta tendencia combinada con otras opciones de entrega de la prestación (por ejemplo: nacional o global) y de financiación ha impactado no solo a la función de ventas, sino a las tradicionales funciones de soporte de gestión de oferta, gestión de proyectos y gestión de servicio.

En el caso de la gestión de proyecto, la función se ha enriquecido en los últimos años y actualmente se despliega en cuatro dimensiones: una de ellas, clásica (Control de Proyecto); otra función que ha ganado en relevancia dentro de la función de gestión de proyectos (gestión de riesgos), y otras dos funciones que cada vez toman más peso (“Upselling” y “Engagement”).

CONTROL DE PROYECTO

Esta es la dimensión clásica de la función de gestión de proyectos de cliente. Por ser la más tradicional está muy  soportada metodológicamente con prácticas normalizadas, como las del Project Management Institute  o ITIL para el caso de proyectos IT.

En este ámbito ya es también una práctica habitual la implantación de oficinas de proyecto (“Project Management Office”) para la gestión administrativa de la planificación, el seguimiento y el control del proyecto.

ADHESIÓN (“ENGAGEMENT”)

Actualmente y en el contexto de esta nota, esta dimensión es cada vez más crítica, particularmente si se dan algunas de las siguientes circunstancias:

> Proyectos globales, donde nos enfrentamos a “diferencias” culturales y “rechazos” por falta de entendimiento local de las decisiones tomadas a nivel central.

> Servicios de “outsourcing” que implican transferencia de recursos humanos.

> Servicios o soluciones colaborativas (“partnerships”).

El desarrollo de esta dimensión requiere la aplicación de prácticas, metodologías y herramientas propias de los proyectos de gestión de cambio o transformación y que se pueden resumir en los siguientes elementos:

  • Apoyo visible  y tangible del proyecto por parte de la alta dirección (“Sponsorship”).
  • Formación e involucración activa del equipo de liderazgo del proyecto (“influenciadores”) tanto en el proveedor principal (“prime contractor”) como en los partners y, sobre todo, en el cliente.
  • Comunicación intensa. La comunicación, particularmente de los avances del proyecto, incentiva la adhesión y acogida de la nueva solución.
  • Diseño del programa de cambio cultural. Para ilustrar la criticidad de este cuarto elemento piense el lector en una situación de “outsourcing” de IT, que implica la incorporación del personal del cliente a la empresa proveedora o, el caso de “externalización”, de todos los servicios de un gran hospital. Una planificación muy rigurosa de los diferentes hitos del proyecto (auditorías, inventarios, nuevos contratos, nuevo equipamiento, optimización de costes, racionalización de proveedores, etc.) puede ir perfectamente al traste sin la colaboración comprometida (“engagement”) de las personas afectadas por parte del cliente(1).

GESTIÓN DE RIESGOS

Una tercera dimensión que también ha ganado relevancia en los últimos años es la gestión de dos tipos de riesgos en la fase de entrega de un nuevo servicio, producto o solución a un cliente.

Riesgos de contexto

 Son particularmente relevantes en los casos  que implican transferencia de recursos, activos o infraestructuras de cliente a proveedor como parte del nuevo contexto.

Pensemos en cuando a una compañía de servicios hospitalarios se le adjudica la explotación de  un complejo hospitalario con equipos existentes suministrados y gestionados por otro proveedor. Habitualmente, en estos casos, además, se acuerda por contrato una fecha en la que el proveedor se subroga de todos los contratos previos con proveedores de servicio que el hospital tuviera hasta el  momento.

No es extraño que la información de partida, en la fase de oferta, relativa a equipamientos, infraestructuras y acuerdos con terceros  no esté suficientemente actualizada. Es por ello por lo que,  para no penalizar fechas de entrega del nuevo servicio y, sobre todo, posibles impactos en la cuenta de resultados del proyecto, es fundamental “proteger” estas incertidumbres con cláusulas adecuadas en el contrato y, en la fase  de proyecto, abordar con especial prioridad las auditorías previas del contexto de cliente.

Riesgos asociados a la incertidumbre del objetivo

Este es un caso particularmente habitual en el caso de que implantemos una solución muy novedosa para el entorno del cliente. Ejemplos típicos:

> Empresas que han pasado de la telefonía convencional a la telefonía IP.

> Empresas industriales que instalan una nueva línea de producción con nueva tecnología.

> Una aplicación informática totalmente novedosa.

Ha sido tradicional, en estos casos, el contemplar una fase inicial de “piloto”, y en los últimos años muchas empresas están adoptando, adicionalmente,  prácticas más comunes en innovación, como las asociadas a la metodología “lean startup” .

DESARROLLO COMERCIAL

Una forma de contemplar el ciclo de gestión de soluciones en grandes clientes es que cada fase debe acotar los riesgos de la siguiente y anticiparla en todo lo posible. Si la fase de oferta ha de anticipar, para que se consideren en el contrato y en el plan de negocio, las incertidumbres de la fase de proyecto e implantación, la fase de proyecto debe anticipar y resolver en la medida de lo posible los riesgos de la fase de servicio para que la “transformación” sea lo más rápida posible.

Desde esta perspectiva no parece difícil justificar que, durante la fase de proyecto, el Jefe de Proyecto, en coordinación con el Gestor de Cuenta, plantee acciones comerciales encaminadas a resolver necesidades no previstas en la fase de oferta. Ejemplos típicos:

> Pilotos y auditorías.

> Formación de usuarios en los servicios y soluciones implantados.

> Integración de la solución o servicio implantado con otros elementos existentes en la empresa.

> Prestaciones asociadas a seguridad y continuidad de negocio.

> Gestión de información para la gestión (Reporting) e inteligencia de negocio.

La justificación económica, desde el punto de vista del cliente, en todas estas facilidades hay que medirla por la reducción del tiempo de adaptación del resto de la empresa al nuevo servicio o solución. Es por ello por lo que está siendo habitual denominar a la fase de proyecto fase de transición y, a la fase de servicio, fase de transformación.

APALANCANDO LA EJECUCIÓN, CUATRO MÉTRICAS DE CREACIÓN DE VALOR

Las cuatro dimensiones, debidamente desplegadas y equilibradas, nos permiten una visión de la gestión de proyectos como la combinación de cuatro fuerzas de creación de valor de cliente (“customer equity”) :

  • Palanca de valor de cliente: Margen incremental generado en la fase de proyecto sobre el margen ofertado.
  • Palanca de Valor para el cliente: Prestaciones de la solución implantada (en base a indicadores acordados) respecto a las prestaciones de la solución contratada.
  • Palanca de Vinculación de cliente: Incremento en ratio de proveedor preferencial del cliente o NPS (“Net Promoter Score”).
  • Palanca de la velocidad: Tiempo de implantación real respecto al previsto ponderado por el grado de incertidumbres eliminadas para la fase de explotación.

En resumen,  la nueva función de Gestión de Proyectos de Cliente en Grandes Cuentas se formula como la gestión de un programa de transición que crea valor, por si mismo, a través de cuatro vectores y demanda perfiles de personas capaces de combinar metodología, criterio financiero, dotes comerciales y, sobre todo, capacidad de influencia.

(© 2013 | Juan Miguel Poyatos Díaz. Todos los derechos reservados)

 

(1)     Recomiendo la lectura de “Strategic Speed. Mobilize people, accelerate execution” (David, Frechette and Boswell;  Harvard Business Press), donde los autores demuestran a través de numerosos casos reales cómo la involucración de las personas impacta en la velocidad de ejecución.

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