Cualificación de ofertas de digitalización en B2B: 4 espacios.

No hay  prácticamente hoy día empresa con alto componente tecnológico, como las que se engloban en el sector TIC , consultoría de negocio  e incluso empresas industriales, que no hayan reformulado su visión de alguna forma para ser reconocidas, como impulsores, catalizadores o socios en el proceso de transformación digital de sus clientes.

La oportunidad es muy clara siempre y cuando se entienda que cuando vendemos , en mayor o menor grado, transformación digital estamos planteando, sobre todo, un proyecto de transformación.

El postulado de esta nota es que en B2B cuando se trata de abordar oportunidades de   digitalización del cliente, es posible que los criterios tradicionales de cualificación de la oportunidad,  no sean suficientes para validarla.

Proyectos de transformación: más allá del valor económico.

En ejecución de la estrategia es reconocido que cuando se aborda un proyecto de cambio se necesita mucho poder dentro de la organización y mucho esfuerzo  por parte de la dirección. Analicemos estas dos variables: poder y esfuerzo directivo.

  1. Dispersión de poder. Esta variable mide el grado la existencia de grupos de poder real dentro de la empresa con intereses diferentes. Cuando esa situación se da es muy probable que un proyecto de cambio no progrese si éste supone alterar el equilibrio de poder existente en la empresa. Lo ilustramos con dos ejemplos clásicos en B2B:
    1. Proyectos de outsourcing informático con alto beneficio económico pero que no progresan debido a un alto rechazo por parte de áreas de IT en empresas con fuerte dependencia de esta función.
    2. En empresas multinacionales, proyectos que implican centralización de recursos o de conocimiento y que son percibidos como amenazas por parte de las unidades de negocio locales cuando éstas son las que soportan el grueso del negocio sobre las unidades de negocio globales.

 

  1. El esfuerzo requerido por parte de la dirección de la empresa. Esta variable es determinante en las siguientes situaciones:
    1. La dirección está ya inmersa en otras situaciones de cambio, por ejemplo, una reestructuración o un movimiento corporativo (compra, fusión o expansión).
    2. La transformación digital puede chocar de frente con la cultura de la empresa o el estilo de liderazgo existente. Un caso típico son empresas industriales fuertemente orientadas a mejora continua, vía proyectos “lean” pero con baja predisposición a proyectos con cierto nivel de riesgo.
    3. Los intereses declarados no coinciden con los intereses reales. Por ejemplo, por cuestiones de imagen tanto interna como externa muchos directores generales declaran una  clara apuesta de sus empresas por la transformación digital (como hace unos años lo hacían por la innovación) sin que realmente ésta tenga peso relevante  en sus agendas.

 

Cualificación de ofertas de digitalización en B2B: 4 espacios.

 

Si tenemos en cuenta estas dos variables podemos identificar cuatro terrenos de posicionamiento de nuestra oferta de transformación digital tal y como se ilustra en la figura adjunta:

Zona 1: Valor diferencial cuantificable.

Representa una situación  en la que está claro quién ostenta el poder real en la empresa y la propuesta no requiere un esfuerzo significativo por parte de la alta dirección.

Este es el contexto en el que competimos habitualmente , nuestra probabilidad de conseguir la venta viene determinada por la conocida ecuación que liga el precio con el valor creado:

Para ello activamos las palancas habituales de las técnicas  de venta de soluciones y venta consultiva como son capacidad de influir en la unidad decisora de cliente, diseño de propuestas diferenciales, cuantificación de beneficios y presentaciones de impacto.

Zona 2: Retorno a corto plazo.

Un cliente con estructura de poder clara pero que esté inmerso en procesos de reestructuración, con bajo desempeño en resultados o bajo probables movimientos corporativos no estaría en buen momento para abordar un proyecto de transformación. No sería aconsejable dedicar recursos a una oferta de transformación digital  por nuestra parte,  salvo que nuestra propuesta  demuestre al cliente  resultados económicos significativos a muy corto plazo.

Zona 3: Empoderamiento del cliente.

Esta es una zona compleja pero tremendamente atractiva puesto que puede suponer una oportunidad para desarrollar negocio, si permite de una forma contundente a nuestros promotores internos   romper a su favor el equilibrio de poder, aunque nuestra propuesta no sea la mejor desde una óptica estricta de valor económico.

Un ejemplo  es cuando en un cliente  se está produciendo un cambio en la dirección de la empresa. Si nuestra solución , aunque no sea la mejor desde el punto de vista económico, ayuda a la nueva dirección a acelerar el cambio de la estructura de poder tenemos muchas probabilidades de ganar siempre y cuando aportemos beneficios mínimos sobre la solución existente.

En éste terreno podemos incluir, igualmente, el caso de típico de  una empresa que acepta  una propuesta menos ventajosa económicamente que la de un proveedor existente si ello le permite diversificar proveedores y aumentar poder de negociación con los existentes.

Las ganancias en cuota de poder, en general,  prevalecen sobre las ganancias económicas.

Zona 4: Veto.

En esta zona coinciden todos los factores que desaconsejan invertir en el desarrollo de una propuesta de transformación: no hay una estructura de poder clara y el esfuerzo asociado en caso de prosperar la oferta es muy alto.

El síntoma más claro de esta situación es cuando la dirección de una empresa está muy cuestionada, sin autoridad y sin una visión clara, compartida y traducida en un proyecto de futuro con recursos asignados.

Resumen.

Uno de los procesos clave en gestión de ofertas en B2B es el proceso de cualificación de ofertas. Cuando planteamos una oferta de transformación digital , además del evaluar nuestra capacidad de generar valor diferencial cuantificable al cliente, debemos analizar  otras dos variables: la dispersión  de poder dentro del cliente y el esfuerzo que será requerido por la alta dirección respecto a otras prioridades.

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