El Service Manager en grandes cuentas: maximizando la vinculación efectiva con el cliente

Uno de los roles clásicos en gestión de grandes cuentas, junto con el gestor de gran cuenta, el gestor de oferta y el gestor de proyecto, es el gestor de servicio o Service Manager.

Además de las funciones desempeñadas por los centros de gestión de servicio, se designa un Gestor de Servicio como el ejecutivo que, una vez ha sido implantado y se encuentra en explotación el nuevo producto o servicio tras la fase de proyecto (de entrega), es responsable de asegurar que los beneficios, tangibles e intangibles, esperados por el cliente se materialicen tanto en tiempo como en forma y de crear un contexto de mejora continua con el cliente. Cuando los programas de grandes cuentas van madurando, lo normal es asignar Service Managers por gran cliente.

CRITERIOS DE ASIGNACIÓN

El primer punto a considerar en un programa de Gran Cuenta es justificar la asignación de Service Manager, que, lógicamente, implica un coste y un “overhead” organizativo en la cadena de relación con el cliente. Normalmente se viene definiendo el perfil de “cualificación” de una cuenta para asignarle un Service Manager en base a los siguientes criterios:

> Madurez del servicio o solución a gestionar por parte del proveedor.

> Grado de conocimiento por parte del cliente sobre los servicios o soluciones objeto de la prestación.

> Complejidad de cliente. Ya sea por tipología y número de usuarios de las solución o servicio implantado, por el número y la diversidad en la naturaleza de las interacciones con el cliente (altas y bajas de usuarios, cambios e incidencias de servicio) o por la diversidad en tipos de interlocutores.

> Riesgo económico y operativo. Alto impacto en caso de incumplimiento de acuerdos de nivel de servicio (en adelante SLAs- Service Level Agreements).

> Grado de disponibilidad de información consolidada útil para el cliente sobre el desempeño del servicio o la solución.

> Grado de atractivo del cliente según nuestra segmentación (Valor de cliente).

> “Peso” o relevancia en la cadena de valor de cliente de nuestro servicio o solución.

Un vez definido el “perfil de servicio” de cara a una asignación del recurso, normalmente en la fase de evaluación de viabilidad de la oferta, hay que justificar económicamente este recurso incluyendo sus costes asociados en el plan de negocio como coste directo. Idealmente, se debería asociar una línea de ingresos como partida de servicios profesionales, muestra inequívoca de que comercialmente hemos sido capaces de “comunicar” de forma efectiva al cliente el valor del rol.

DIMENSIONES DE DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DEL SERVICE MANAGER

CUMPLIMIENTO. Es la dimensión clásica del Service Manager desde que la función fue desarrollada por los primeros programas de grandes cuentas en compañías como IBM o Xerox. En la fase de negociación de la oferta se acuerdan con el cliente los niveles de desempeño- SLAs asociados al servicio o la solución e, internamente, en la fase de gestión de viabilidades, se definen los indicadores clave de gestión (Key Performance Indicators-KPIs) del servicio. El Service Manager, en su versión más clásica, desarrolla tres funciones:

> Medición, seguimiento y reporte del grado de cumplimiento de SLAs. En el caso habitual de que se acuerden penalizaciones por incumplimiento, el Service Manager actúa de interlocutor frente al cliente para la compensación por penalizaciones. Algunas empresas, como, por ejemplo, BT Global o Hewlett Packard, crearon posiciones específicas de Contract Manager que incluían la gestión de penalizaciones.

> Creación e implantación de programas de mejora de servicio (Service Improvement Plans – SIP). Consiste en el seguimiento continuo de la evolución de los indicadores clave de desempeño de servicio (KPIs) y la creación e implantación de programas ya sea para corregir atributos de servicio de rendimiento por debajo del objetivo o para corregir posibles tendencias.

> Interlocutor único en el caso de disfuncionalidades del servicio. Inicialmente, como parte del proceso de escalado de incidencias se ha venido considerando al Service Manager como punto principal de contacto (Single Point of Ownership) para el seguimiento de incidencias de alto impacto.

Esta ha sido la dimensión clásica de despliegue de la función de Service Manager. Como ocurre con los otros roles que analizamos en esta serie, en el contexto de externalización de parte de la cadena operativa y el suministro de soluciones integradas como ahora se da en Grandes Cuentas, se demandan otras funciones de valor, que revisamos a continuación.

RENTABILIDAD DE CLIENTE

Aunque la práctica habitual asigna el objetivo de rentabilidad global del cliente al gestor comercial de la cuenta como principal responsable, es cada vez más frecuente que el Service Manager tenga objetivos directos de rentabilidad de los servicios que están dentro de su ámbito.

En la práctica se suelen lanzar regularmente tres tipos de iniciativas:

            > Vigilar el nivel de uso. El Service Manager comprueba el perfil de uso real de los servicios respecto al perfil previsto en el contrato. Si el perfil es superior, trabajará con el Gestor de Cuenta para adaptar el acuerdo comercial de forma correspondiente; si el perfil es inferior, el Service Manager trabajará con el cliente para confirmar el perfil real de uso y redimensionar los recursos asignados y, aunque sea incómodo, los descuentos por volumen.

            > Programas de aseguramiento de ingresos. Para ilustrar esta tipo de iniciativas, pensemos, por ejemplo en soluciones como “movilidad gestionada” en la que un operador gestiona todo el parque de líneas móviles, sus altas, bajas y modificaciones, de una gran cuenta. El Service Manager, apoyado por los centros de gestión de servicio, vigila la integridad de toda la cadena transversal de generación de caja, desde la orden de un nuevo servicio  hasta la facturación y cobro de la misma.

            > Programas de mejora de eficiencia de procesos de cliente. Incorrectamente interpretado en muchas ocasiones como programas de pura reducción de costes en todos los recursos asignados a un servicio, la esencia de los mismos es materializar la lógica curva de aprendizaje del servicio. Se trata de identificar continuamente posibles economías en los recursos asignados al servicio al cliente sin penalizar ni los SLAs ni el perfil deseado de Experiencia de Cliente. Afortunadamente, las nuevas técnicas de análisis y predicción sobre información estructurada o no estructurada (“Big Data”) del servicio facilitan enormemente esta labor.

 TRANSFORMACIÓN

Es justamente la contrapartida de la función anterior, es decir, facilitar que los beneficios, tangibles e intangibles esperados por el cliente se materialicen.

Se abre aquí una dimensión novedosa del Service Manager como “agente de cambio” en el cliente. En una anterior nota comentábamos la visión de algunas organizaciones modernas de grandes cuentas: si el Project Manager es reconocido como un Gestor de Transición, el Service Manager es percibido como un Gestor de Transformación.

Para explicar esta dimensión conviene considerar que el nuevo contexto de venta de outsourcing y soluciones integradas supone de hecho elevar la entrega de bienes y servicios (“venta transaccional”) a gestionar eslabones de la cadena de valor de cliente. Un fabricante de equipos de almacenamiento pasa de vender equipos de almacenamiento y backup a gestionar “disponibilidad de información”, una compañía de seguros pasa de vender pólizas para los empleados de una gran cuenta a gestionar riesgo, una empresa de gases medicinales pasa de vender botellas de oxígeno a gestionar terapias respiratorias, una empresa de telecomunicaciones pasa de vender líneas 4G a gestionar la movilidad de los procesos de usuario de su gran cliente.

En estos ejemplos, más allá de una transacción (discos duros, pólizas, botellas de oxígeno o líneas 4G), hay una cesión de la operación de parte de la cadena de valor (disponiblidad, gestión de riesgo, terapia, movilidad) de cliente a proveedor a cambio de una prestación económica. El reto en grandes cuentas, y del Service Manager en esta dimensión, es asegurar que el cliente gana más dinero por ceder parte de sus operaciones y, por supuesto, comparado con otras opciones de prestación.

Adicionalmente e inherente a casi todos los servicios a grandes cuentas, junto con los cambios operativos hay también un cambio cultural en el cliente. Por poner un ejemplo: entre 2009 y 2010 empresas como Hewlett Packard y Unitronics detectaron un interesante reto en servicios de Outsourcing. La crisis económica llevó a muchas empresas a externalizar sus departamentos de IT con transferencia, en mayor o menor número, de personas a la empresa proveedora. Pues bien, en muchos casos se detectó que el equipo remanente de IT en el cliente, muy disminuido en cuanto a dimensión y con un liderazgo “percibido” muy afectado, no terminaba de integrarse en la nueva dinámica. Este es un ejemplo ilustrativo del reto de un Service Manager en el nuevo contexto: ser agente activo de “cambio cultural” en el cliente y facilitar el re-alineamiento de la organización de cliente con la nueva operativa.

VINCULACIÓN

Si se cumplen o exceden las expectativas del cliente en la prestación del servicio, en la experiencia generada y en el retorno económico, cabe esperar una mayor preferencia del cliente sobre otros competidores (Indice de Lealtad- Loyalty Index) o la disposición del cliente a referenciarnos frente a otros competidores (Tasa NPS-Net Promoter Score). (1)

En el nuevo entorno caracterizado por menor duración de los modelos de negocio, cabría pensar que el siguiente escalón en vinculación de cliente esté en la medida en que la gran cuenta contribuye a transformar e innovar no ya nuestros productos y servicios, sino nuestro modelo de negocio. El reto del Service Manager es crear este contexto que se materializará por:

> Iniciativas de innovación y co-creación con el cliente.

> Calidad de la información a las funciones comercial y marketing sobre necesidades de la gran cuenta que permitan a ésta anticiparse en sus propuestas.

Una buena medida de este grado extendido de vinculación con la Gran Cuenta lo proponen Heskett, Sasser y Wheeler (2) con una nueva magnitud denominada “Ownership Quotient”, o grado en que el cliente se siente “parte” del proveedor.

RESUMEN. SENDA DE CREACIÓN DE VALOR DEL SERVICE MANAGEMENT EN GRANDES CUENTAS

En resumen, la función del Service Manager puede ser vista como una función de generación progresiva de valor comenzando por el aseguramiento del cumplimiento contractual de los acuerdos proveedor con gran cuenta, el logro de los objetivos económicos establecidos en la fase de oferta, la materialización de los beneficios esperados por el cliente y la contribución de la gran cuenta a innovar nuestro modelo de negocio.

NOTAS:

(1)  Un ejemplo muy ilustrativo de los conceptos de Indice de lealtad y de NPS se presenta en el caso “Vestas World of Wind” (9-511-122 July 2011) de Harvard Business School.

(2)  Ver “The Ownership Quotient” (Hesskett, Sasser & Wheeler, Harvard Business Press).

(© 2013 | Juan Miguel Poyatos Díaz. Todos los derechos reservados)

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