En Mayo de 2012  Matthew Dixon y Brent Adamson presentaban el modelo de ventas conocido como Challenger ^{Nota 1}. El principal postulado de este modelo  es que el mayor acceso a información por parte del cliente y su menor ciclo de aprendizaje podrían haber dejado obsoletas  las técnicas comerciales consideradas más avanzadas hasta entonces, como la venta de soluciones (“solution selling”) ^{Nota 2} ,a favor de un tipo de venta que desafíe y ayude al cliente  a “descubrir”  oportunidades asociadas a cambios substanciales en su modelo de negocio. Designaré, en adelante, a este tipo de venta como venta transformacional®.

El objetivo de esta nota es, a partir de la dinámica de los  cinco  tipos de venta directa en B2B, demostrar que todas siguen vigentes y  proponer  tres medidas, en la   dirección comercial moderna en ventas corporativas y de gran cuenta, para asegurar la correcta aplicación de cada tipo de venta y que la fuerza de ventas directa no caiga  en “el valle de la muerte”.

Me basaré para ello en un ejemplo de desarrollo comercial  desde una  operadora de telecomunicaciones a una empresa aseguradora.

1.- VENTA TÉCNICA.

CASO: El proveedor de Telecomunicaciones (Telco)  desarrolla nuevos servicios de telefonía sobre protocolo IP ^{Nota 3} como alternativa a las centralitas tradicionales y los ofrece a las compañías de seguros como soporte para sus centros de atención de llamadas. La nueva tecnología permite flexibilizar la ubicación de los operadores y ahorrar costes de comunicaciones respecto a la tecnología existente hasta el momento.

PERFIL DE LA VENTA. Partimos de un contexto conocido: centro de servicios de atención a clientes y usuarios. La telco ha de demostrar los beneficios de   la nueva tecnología principalmente a una autoridad técnica del cliente y asumir, posiblemente, algún tipo de homologación vía prueba piloto o similares. Este perfil de venta,  enfocado a mostrar los beneficios de  un nuevo producto, servicio o  tecnología,  que solventa mejor un problema ya conocido es lo que conocemos como venta técnica. En este tipo de venta es clave generar confianza al cliente y ser percibidos como autoridad técnica en la nueva tecnología.

2.- VENTA DE SOLUCIONES.

CASO: Con el tiempo nuestra empresa aseguradora habrá generado conocimiento sobre la nueva tecnología,  tendrá acceso a varios proveedores de Telefonía IP y por tanto,  tiene opciones a la hora de crecer o substituir plataformas sin mucho esfuerzo. Como ahora conoce bien la tecnología, está en situación de plantear compras exclusivamente basadas en criterios de precio (Venta Transaccional).

Lo normal es que la operadora que le vendió el nuevo servicio, en cuanto perciba una cierta “comoditización” ^{Nota 4} del mercado “proteja” su negocio clave integrando  en el servicio, y lanzando rápidamente al mercado, herramientas de ayuda a la configuración, estadísticas e informes de uso  para que la aseguradora  gestione internamente de forma óptima los procesos de “call center”.

PERFIL DE LA VENTA. El proveedor, la telco, pasa de vender servicios de telefonía IP a vender soluciones integradas de gestión de procesos de Call Center. Durante el proceso de venta de este tipo de “soluciones integradas” sigue habiendo un alto componente de diálogo técnico, pero sobre todo operativo. No solo intervienen las autoridades del cliente en materia de tecnología sino principalmente  los responsables de operaciones. Conocer muy bien los procesos de cliente y tener acceso a sus indicadores claves de proceso  (Key Performance Indicators- KPIs) es clave a la hora de plantear una venta de soluciones.

3.- VENTA CONSULTIVA.

CASO: Con el tiempo nuestra empresa aseguradora contará con más opciones de proveedores de soluciones de gestión  de “call center” y , una vez más, tiene criterio propio y opciones para  crecer o reemplazar su solución actual en base a precio. De nuevo, y para huir de la inevitable “comoditización”,  alguno de los proveedores de soluciones de “call center” planteará, tarde o temprano, a nuestra compañía de seguros un modelo de externalización de la gestión integrada del “call center” haciéndose cargo, en modo servicio (“as a service”), de todos los procesos transaccionales de  los asegurados y de sus plataformas de soporte. Como además lo ofrecerá a varios clientes, la operadora contará con la ventaja de poder “compartir” infraestructuras  y aprovechar las ventajas de las tecnologías de entrega virtual de servicios en la nube (“cloud computing” ^{Nota 5} ).

PERFIL DE LA VENTA. La telco es capaz de desarrollar una relación con cliente que le permite conocer en detalle  su cuenta de pérdidas y ganancias (“P&L”), entender  muy bien el modelo de negocio de la aseguradora y construir una propuesta atractiva desde el punto de vista técnico, operativo, financiero y alineada con la estrategia de la aseguradora. En el discurso comercial pesa ahora más la capacidad de demostrar  beneficios basados en criterios económicos y asociados no solo a la cuenta de   “pérdidas y ganancias” sino, sobre todo,   al balance del cliente (externalización de activos). Este tipo de venta es el que conocemos como Venta Consultiva.

4.- VENTA TRANSFORMACIONAL.

CASO: De nuevo nuestra aseguradora volverá a contar con varias opciones en el mercado de “outsourcing” completo de su “call center” y cada vez con mejores precios a medida que las tecnologías de prestación basadas en la nube (“call center virtual”) siguen madurando. El último paso también es inevitable, el cliente aprende y dispone de opciones en el mercado que, con el tiempo, se diferencian poco y compiten en base a precios. Surgirá un operador que plantee a nuestra aseguradora, como extensión de la relación actual,  un servicio integrado de  administración, gestión y mantenimiento de los ordenadores personales, tabletas y teléfonos móviles de sus asegurados incluyendo inventarios, actualizaciones de software, informes de uso, resolución e incluso predicción de incidencias ^{(Nota 6)} . Todo ello en base a capacidades que la operadora ya tiene desarrolladas para su propia base de clientes. La oportunidad para la aseguradora es pasar de cubrir la pérdida de un teléfono móvil de su cliente a asegurar la  disponibilidad operativa del móvil, traspasando los límites de su servicio tradicional y de su mercado natural.

PERFIL DE LA VENTA. El operador ha sido  capaz de plantear cambios en el modelo de negocio del cliente, en este caso pasar de asegurar activos a asegurar disponibilidad de activos rompiendo, de alguna forma, algunas reglas del mercado natural de la aseguradora. El equipo comercial ha tenido que ser capaz de conocer no solo al cliente, su modelo de ingresos, de gastos y estructura de balance, sino su modelo de negocio hasta el punto de plantear un cambio de alto impacto en el entorno competitivo del cliente. El nivel de interlocución pasa, lógicamente, por involucrar  al comité de dirección. Este es  el tipo de venta transformacional®.  

La figura adjunta resume los 5 tipos de venta mencionados y sus componentes:      

CONCLUSIONES:                

1.-En B2B aparecen los distintos tipos de venta en función del grado de madurez  del cliente respecto  los distintos productos y servicios que ofrecemos. Como el cliente aprende cada vez más rápido las fuerzas de venta, particularmente las presenciales directas, han de evolucionar su discurso comercial cada más hacia el negocio del cliente y dejar la “transaccionalidad” en manos de canales de venta de menor coste.   En último extremo se produce una polaridad en los tipos de venta con independencia del tamaño del cliente: o tenemos ventas transaccionales, a través de canales comerciales de bajo coste, o tenemos venta consultiva y transformacional que tienen el coste de vender más alto. El espacio intermedio asociado a la venta de coste medio, venta técnica y de soluciones,  deja de tener sentido para el cliente  cuando un mercado madura. Este espacio se conoce como  el “valle de la muerte en ventas”, y se ilustra en la figura adjunta.

2.- Un proveedor B2B tendrá, normalmente, clientes con distinto grado de madurez respecto a su portfolio de productos y servicios, lo que obligatoriamente deberá tener en cuenta en los procesos de segmentación y carterización. Lógicamente la fuerza comercial debe conocer y estar entrenada en los 5 tipos de venta para adaptarse al momento de madurez de cada cliente.

3.- El desarrollo de competencias  de las fuerzas de ventas, particularmente en los segmentos corporativos y de gran cuenta,  tiene necesariamente  que incorporar capacidades de análisis e innovación de los modelos de negocio de sus clientes para poder acometer venta consultiva y transformacional en los clientes rentables  cuando dejan de crecer.

NOTA 1.- Ver libro “The challenger sale: Taking control of the customer conversation”. Mattew Dixon and Bret Adamson. Mayo 2012.

NOTA 2.- Un resumen del modelo “Challenger” se puede descargar en este enlace:” The end of solution sales”. HBR July-August 2012.

NOTA 3.- IP es el acrónimo de “Internet Protocol”: conjunto de reglas y formatos de mensajes  que regulan la comunicación de datos entre ordenadores, equipos de  red y terminales en Internet. La telefonía IP surgió en los años 90 del siglo pasado como alternativa a la telefonía tradicional basada en redes específicas de tráfico de voz.

NOTA 4.- Comoditización: termino anglosajón que designa el estado de un producto indiferenciado para el cliente respecto a la competencia y cuya atractivo de compra se basa casi exclusivamente en precio. Para el lector interesado en profundizar en el ciclo de la comoditización en B2B  y en crecimiento  en mercados  maduros recomiendo el caso “Fortis Industries” de Rowland, Swartz y Gordon (HBS Publishing, 2012).

NOTA 5.- Modalidad de prestación de servicios informáticos de muy rápida implantación, alta  escalabilidad y alta  disponibilidad apoyados en infraestructuras dispersas y en comunicaciones de gran capacidad gestionados por un proveedor de servicios. Una referencia recomendada respecto a aplicaciones de “cloud computing” en la empresa es el libro: “Computación en la nube” del Doctor D. Luis Joyanes Aguilar,  de Carchelejo (Jaen).

NOTA 6.- Las técnicas tradicionales de análisis de información y las modernas de gestión masiva de datos no estructurados que conocemos como “Big Data” hacen actualmente posible y viable predecir incidencias en servicios y comportamiento de clientes del sector  seguros. Para el lector interesado en profundizar en el uso de Big Data en sector seguros recomiendo la nota: “Unleashing the value of advanced analytics in insurance”,  de Richard Clarke y Ari Liberikian de Mckinsey & Company.

(© 2015 | Juan Miguel Poyatos Díaz. Todos los derechos reservados)

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