Uno de los retos a los que nos enfrentamos los consultores es “dinamizar” las organizaciones de nuestros clientes y conseguir que los planes de cambio se ejecuten lo más rápidamente posible. En el nuevo contexto en que nos encontramos, claramente marcado por la necesaria “agilidad” para transformar los modelos de negocio en cuanto se deja de crecer, la capacidad de ejecución de los programas de cambio de una organización es clave y diferencial. ¿Qué barreras solemos encontrar en las organizaciones que frenan, si no impiden, la agilidad de transformación? Posiblemente la más difícil de gestionar sea la de conseguir velocidad de cambio cuando una empresa está instalada en el “modo supervivencia” de sus colaboradores. EL “MODO SUPERVIVENCIA” Suele responder al siguiente perfil … Sigue leyendo
Juan Miguel Poyatos
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Salir de la tormenta: la fuerza de una visión compartida
¿OPTIMISMO? Pasado el primer trimestre de 2014 he constatado, junto con mis socios y otros colegas, que un buen número de empresas que revisaron sus planes estratégicos en 2008, normalmente planteando disminución de ingresos y reducción drástica de gastos e inversiones para “aguantar” la crisis, ahora están planteando nuevos planes para los próximos cinco años, pero en esta ocasión con un carácter diferente: foco en crecimiento. Buen momento para revisar con nueva óptica algunas herramientas clásicas pero poderosas para iniciar un nuevo ciclo; en este caso: la visión de la empresa. LOS COMPONENTES DE UN PLAN ESTRATÉGICO La elaboración de un plan estratégico, en general, se plantea en torno a tres ejes: una revisión de la visión de la compañía, objeto de esta … Sigue leyendo
¿Tempestad en la empresa? Tres anclajes para pilotar en turbulencias
Prácticamente en el 100% de los proyectos que tanto mis socios como yo abordamos con clientes hay que sentar como base de trabajo lo que ya no es una hipótesis de consultor sino un hecho cierto y avalado: los modelos de negocio (la forma en que una empresa hace dinero de forma rentable, sostenible y honesta) cada vez son de menor duración. La consecuencia es obvia: las empresas tienen que reinventarse con más frecuencia y esto conlleva tener que familiarizarnos con “movimientos” corporativos que antes solo experimentábamos muy ocasionalmente en nuestra carrera profesional. Me refiero tanto a cambios orgánicos (re-estructuraciones, reorganizaciones, externalizaciones, regulaciones de empleo) como a cambios estructurales (adquisiciones, fusiones, o escisiones de empresas), o a combinaciones de ambos. … Sigue leyendo
GRANDES CUENTAS. Nuevos retos en GESTION DE OFERTAS (Bid Management)
.En la anterior nota sobre gestión de grandes cuentas introduje la misión clásica de esta función en grandes cuentas: creación de una solución rentable, competitiva y viable. En los últimos años, tanto en empresas industriales como de servicios, ha aumentado significativamente la venta de soluciones integradas y de servicios de “outsourcing”. Un ejemplo de lo primero se muestra en el caso de negocio Vodafone: El Programa de Cuentas Globales (B) (IESE Business School). Un gran cliente de Vodafone plantea contratar toda la gestión de infraestructuras de IT, servicios de comunicaciones y terminales (incluido los terminales móviles) y la gestión de los tres elementos a una única empresa a nivel global. Otro ejemplo, ahora en el sector Salud, se da cuando … Sigue leyendo
Velocidad de cambio. Las claves de un proyecto transversal efectivo.
La situación actual de “incertidumbre” casi permanente está implicando que los ciclos de vida de los modelos de negocio cada vez son más cortos. Esta reducción marca el nuevo imperativo de la gestión: acelerar la capacidad de reformular e implantar una nueva estrategia. Una implicación de esta necesaria “aceleración” es que a la “verticalidad” asociada a la gestión tradicional del negocio , a través principalmente de la organización jerárquica, se superpone la “horizontalidad” inherente a los procesos de transformación, normalmente a través de proyectos que involucran a todas las funciones de la compañía. John Kotter describe magistralmente esta doble dimensión en un artículo publicado en Noviembre de 2012 (“Accelerate”) donde propone la simultaneidad de dos “sistemas operativos” en la empresa … Sigue leyendo
