En gestión comercial B2B en general y, en grandes cuentas en particular, es cada vez más común que el cliente nos plantee una presentación formal de nuestra oferta ante un grupo diverso de ejecutivos de su empresa. Esta práctica se está extendiendo, especialmente en contextos de alta incertidumbre, por la cada vez mayor tendencia a consensuar las grandes decisiones de contratación (Nota 1 ) . La presentación de oferta es un momento crucial en la fase de comunicación de la propuesta de valor en el proceso de venta y se produce después de las fases de detección de necesidades (venta de soluciones), o de identificación de nuevas perspectivas de negocio (venta transformacional), y de la fase de diseño de la solución. Todo … Sigue leyendo
Juan Miguel Poyatos
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¿Cómo apalancar las “buenas ventas”?
¿Fiscalizar o estructurar? Hace unos años defendí, por primera vez, ante un comité de dirección el lanzamiento de un proyecto de implantación de una nueva metodología comercial en una empresa de servicios, con impacto en unos 250 comerciales de gran cuenta y que suponía una importante inversión de esfuerzo y de energía de cambio por parte de todos. Algunos miembros del comité de dirección temían que estas nuevas prácticas pudieran no ser bien aceptadas por las organizaciones comerciales de zonas: “..al fin y al cabo, de lo que se trata es de vender y hacer los números y no de fiscalizar a nuestras fuerzas de venta”, razonaba uno de ellos. Un argumento de quien era “sponsor” (1) del proyecto acabó con todos los … Sigue leyendo
Grandes Cuentas. ¿Son realmente efectivos los planes de comisiones?
Un caso muy analizado (1), relativo a motivación de fuerzas de venta, es el de la empresa Microchip Technology, una compañía estadounidense de unos 6.500 millones de dólares de facturación. Siguiendo los estándares de la industria, Microchip venía pagando a su fuerza de ventas en base a un esquema de 60% del salario total como fijo y 40% como variable en base a comisiones sobre ventas. Hace quince años decidió cambiar el esquema a un salario fijo base del 90% de total y 10% como salario variable y ligado al crecimiento de la compañía. ¿El resultado? Las ventas totales aumentaron, el coste de ventas se mantuvo y disminuyó significativamente la deserción de clientes. LA CUESTIÓN DE FONDO Este estudio junto … Sigue leyendo
Experiencia de cliente con los call centers. 5 errores comunes fáciles de corregir
Los centros de atención de llamadas, también conocidos como “Call Centers” y, más recientemente “Contact Centers”, son unidades de servicio que están prácticamente presentes en todos los modelos de relación con clientes. Dependiendo de criterios de propuesta de valor, segmentación de clientes y costes de servicio puede ser un eslabón en la cadena de valor desplegado con recursos propios (“insourcing”) o contratados a un proveedor de servicios (“outsourcing”). La tecnología, particularmente, la telefonía IP, las comunicaciones unificadas, la aplicaciones colaborativas y los paquetes CRM han permitido flexibilizar notablemente estas unidades de servicio y enriquecer uno de los vectores de aumento de la vinculación e inteligencia de clientes: la multicanalidad. El “Call center” no se concibe hoy día aislado del resto … Sigue leyendo
¿Liderar sin equipo al que mandar?
En mi anterior nota sobre ” la esencia de un jefe de ventas ” postulaba que, en base a mi experiencia, la competencia clave de un jefe de equipo es su capacidad de desarrollar a sus colaboradores como ejecutivos de alto rendimiento. Este análisis plantea otra cuestión más general: ¿pasa la carrera profesional necesariamente por tener personas, en organigrama, a nuestro cargo? Una posible respuesta la he encontrado repasando una conversación con Bienvenido Bonal, uno de los Directores de Recursos Humanos en Digital Equipment Corporation (DEC) cuando me incorporé a esta gran firma en junio de 1989. Me llamó la atención que DEC valoraba y apoderaba tremendamente (coche de compañía y otros signos visibles y reconocidos en la época) a posiciones sin personas … Sigue leyendo
