¿Cómo apalancar las “buenas ventas”?

¿Fiscalizar o estructurar? Hace unos años defendí, por primera vez,  ante un comité de dirección el lanzamiento de un proyecto de implantación de una nueva metodología comercial en una empresa de servicios, con impacto en unos 250 comerciales de gran cuenta y que suponía una importante inversión de esfuerzo y de energía de cambio por parte de todos. Algunos miembros del comité de dirección temían que estas nuevas prácticas pudieran no ser bien aceptadas por las organizaciones comerciales de zonas: “..al fin y al cabo, de lo que se trata es de vender y hacer los números y no de fiscalizar a nuestras fuerzas de venta”, razonaba uno de ellos. Un argumento de quien era “sponsor” (1) del proyecto acabó con todos los … Sigue leyendo

Grandes Cuentas. ¿Son realmente efectivos los planes de comisiones?

Un caso muy analizado (1), relativo a motivación de fuerzas de venta, es el de la empresa Microchip Technology, una compañía estadounidense de unos 6.500 millones de dólares de facturación. Siguiendo los estándares de la industria, Microchip venía pagando a su fuerza de ventas en base a un esquema de 60% del salario total como fijo y 40% como variable en base a comisiones sobre ventas. Hace quince años decidió cambiar el esquema a un salario fijo base del 90% de total y 10% como salario variable y ligado al crecimiento de la compañía. ¿El resultado? Las ventas totales aumentaron, el coste de ventas se mantuvo y disminuyó significativamente la deserción de clientes. LA CUESTIÓN DE FONDO Este estudio junto … Sigue leyendo

La esencia del jefe de equipo de ventas

Hace unos años conversaba con un colaborador no muy satisfecho tras algunos cambios organizativos. Intentando averiguar las causas de su descontento, finalmente me confesó que una de las razones era que veía a su nuevo jefe como un “gestor” y que no lo consideraba mejor  vendedor que él. Aunque ha pasado tiempo, este tipo de pensamientos lo sigo encontrando con frecuencia como consultor. VENDER O DESARROLLAR A OTROS PARA VENDER? La cuestión de fondo es: ¿debe ser el jefe de ventas el mejor vendedor a clientes externos? Algunas empresas plantean una cuestión colateral: ¿debe un jefe de ventas tener un objetivo personal de ventas? He trabajado con jefes de ventas espectaculares como vendedores  que, en muchos casos, han excedido el … Sigue leyendo

La fuerza de la influencia en ventas. 6 herramientas prácticas

Muy resumidamente, el proceso de venta en B2B (ventas a empresas) consta de los siguientes pasos: decidir el cliente objetivo, iniciar un “diálogo comercial”,  identificar oportunidades con el cliente, diseñar conjuntamente una solución satisfactoria, ofertar una propuesta, negociar y cerrar un acuerdo. Conseguir “conectar” con el cliente para iniciar el diálogo de venta y crear el clima de confianza necesario para que nos ayude a identificar necesidades, sobre todo las implícitas, es, sin lugar a dudas, el primer reto a salvar en lo que técnicamente denominamos “venta de soluciones”. A esta situación difícilmente llegaremos si no hemos desarrollado previamente un mínimo nivel de influencia en el cliente. En ventas, influencia es generar deseo o predisposición en el cliente de hacer negocios … Sigue leyendo

El Service Manager en grandes cuentas: maximizando la vinculación efectiva con el cliente

Uno de los roles clásicos en gestión de grandes cuentas, junto con el gestor de gran cuenta, el gestor de oferta y el gestor de proyecto, es el gestor de servicio o Service Manager. Además de las funciones desempeñadas por los centros de gestión de servicio, se designa un Gestor de Servicio como el ejecutivo que, una vez ha sido implantado y se encuentra en explotación el nuevo producto o servicio tras la fase de proyecto (de entrega), es responsable de asegurar que los beneficios, tangibles e intangibles, esperados por el cliente se materialicen tanto en tiempo como en forma y de crear un contexto de mejora continua con el cliente. Cuando los programas de grandes cuentas van madurando, lo … Sigue leyendo