En gestión comercial B2B en general y, en grandes cuentas en particular, es cada vez más común que el cliente nos plantee una presentación formal de nuestra oferta ante un grupo diverso de ejecutivos de su empresa. Esta práctica se está extendiendo, especialmente en contextos de alta incertidumbre, por la cada vez mayor tendencia a consensuar las grandes decisiones de contratación (Nota 1 ) . La presentación de oferta es un momento crucial en la fase de comunicación de la propuesta de valor en el proceso de venta y se produce después de las fases de detección de necesidades (venta de soluciones), o de identificación de nuevas perspectivas de negocio (venta transformacional), y de la fase de diseño de la solución. Todo … Sigue leyendo
Juan Miguel Poyatos
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¿Cómo apalancar las “buenas ventas”?
¿Fiscalizar o estructurar? Hace unos años defendí, por primera vez, ante un comité de dirección el lanzamiento de un proyecto de implantación de una nueva metodología comercial en una empresa de servicios, con impacto en unos 250 comerciales de gran cuenta y que suponía una importante inversión de esfuerzo y de energía de cambio por parte de todos. Algunos miembros del comité de dirección temían que estas nuevas prácticas pudieran no ser bien aceptadas por las organizaciones comerciales de zonas: “..al fin y al cabo, de lo que se trata es de vender y hacer los números y no de fiscalizar a nuestras fuerzas de venta”, razonaba uno de ellos. Un argumento de quien era “sponsor” (1) del proyecto acabó con todos los … Sigue leyendo
Grandes Cuentas. ¿Son realmente efectivos los planes de comisiones?
Un caso muy analizado (1), relativo a motivación de fuerzas de venta, es el de la empresa Microchip Technology, una compañía estadounidense de unos 6.500 millones de dólares de facturación. Siguiendo los estándares de la industria, Microchip venía pagando a su fuerza de ventas en base a un esquema de 60% del salario total como fijo y 40% como variable en base a comisiones sobre ventas. Hace quince años decidió cambiar el esquema a un salario fijo base del 90% de total y 10% como salario variable y ligado al crecimiento de la compañía. ¿El resultado? Las ventas totales aumentaron, el coste de ventas se mantuvo y disminuyó significativamente la deserción de clientes. LA CUESTIÓN DE FONDO Este estudio junto … Sigue leyendo
La esencia del jefe de equipo de ventas
Hace unos años conversaba con un colaborador no muy satisfecho tras algunos cambios organizativos. Intentando averiguar las causas de su descontento, finalmente me confesó que una de las razones era que veía a su nuevo jefe como un “gestor” y que no lo consideraba mejor vendedor que él. Aunque ha pasado tiempo, este tipo de pensamientos lo sigo encontrando con frecuencia como consultor. VENDER O DESARROLLAR A OTROS PARA VENDER? La cuestión de fondo es: ¿debe ser el jefe de ventas el mejor vendedor a clientes externos? Algunas empresas plantean una cuestión colateral: ¿debe un jefe de ventas tener un objetivo personal de ventas? He trabajado con jefes de ventas espectaculares como vendedores que, en muchos casos, han excedido el … Sigue leyendo
La fuerza de la influencia en ventas. 6 herramientas prácticas
Muy resumidamente, el proceso de venta en B2B (ventas a empresas) consta de los siguientes pasos: decidir el cliente objetivo, iniciar un “diálogo comercial”, identificar oportunidades con el cliente, diseñar conjuntamente una solución satisfactoria, ofertar una propuesta, negociar y cerrar un acuerdo. Conseguir “conectar” con el cliente para iniciar el diálogo de venta y crear el clima de confianza necesario para que nos ayude a identificar necesidades, sobre todo las implícitas, es, sin lugar a dudas, el primer reto a salvar en lo que técnicamente denominamos “venta de soluciones”. A esta situación difícilmente llegaremos si no hemos desarrollado previamente un mínimo nivel de influencia en el cliente. En ventas, influencia es generar deseo o predisposición en el cliente de hacer negocios … Sigue leyendo
